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Cinco reglas para realizar alianzas estratégicas en el mundo digital

Cinco reglas para realizar alianzas estratégicas en el mundo digital

Las alianzas han sido siempre una estrategia fundamental para todas aquellas compañías que desean crecer en mercados desconocidos, aprovechar nuevos segmentos de clientes, o vender productos o servicios adicionales. También es de sobra conocido lo difícil que es que funcionen. Y esto es un problema, porque en el mercado hipercompetitivo e hiperconectado actual, las alianzas han alcanzado una importancia y una complejidad aún mayores

Todas las compañías —tanto si sus clientes son otras empresas como si son consumidores finales— se han lanzado a una frenética carrera para desarrollar experiencias de usuario innovadoras, aumentar su distribución y capturar nuevas fuentes de monetización. Los líderes digitales están descubriendo que su futuro no depende solamente de lo que sus propias compañías sean capaces de hacer, sino de las capacidades, funciones, canales y análisis de valor a los que pueden acceder al establecer alianzas con otras compañías.

A través de nuestro trabajo con compañías líderes de todo el mundo, y gracias a las conversaciones mantenidas con más de 300 líderes empresariales en distintos foros desarrollados por el área de Digital Services de Strategy&, hemos desarrollado cinco reglas clave para establecer con éxito alianzas estratégicas en el mundo digital actual.

Regla no 1. No innovar en solitario.

No es muy habitual que las compañías sean capaces de reconcebir su negocio en el mundo digital confinados en sus cuatro paredes. Ya sea a través de joint ventures, adquisiciones, inversiones estratégicas, o colaboraciones ad hoc, hoy en día las alianzas son esenciales para incrementar el talento, las inversiones, y otros recursos enfocados en la innovación que son necesarios para respaldar nuevos negocios, productos y experiencias de usuario con un marcado perfil transformacional. Como resultado de ello, el desarrollo de fuentes más abiertas se ha convertido en un imperativo. Esto contrasta en gran medida con el enfoque aislacionista que tradicionalmente se ha adoptado en materia de innovación.

Ejemplo: Citigroup está utilizando activamente su unidad de Citi Ventures y su relación con la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz para identificar oportunidades disruptivas en nuevas startups que tengan el potencial de crear un valor significativo para su compañía. Citi se centra en seis áreas principales: monetización de datos, big data, seguridad, movilidad, TI emergentes y la próxima generación de servicios financieros/bancarios.

Regla no 2. Comprender que ninguna compañía tiene la clave de las preferencias del usuario.

Los consumidores son una presa que no deja de moverse. Las compañías deben entender que no tienen toda la información ni todos los datos y que deben asociarse con aquellos que posean activos de información complementarios. Las alianzas son esenciales hoy en día para obtener una ventaja competitiva mediante un capital de conocimientos superior, y el sólido intercambio de información se está convirtiéndose rápidamente en la nueva realidad de las alianzas de alto rendimiento.

Ejemplo: General Electric e Intel han creado una joint venture, CareInnovations, para agregar más de 6.800 millones de datos de pacientes y proporcionar análisis de valor a los distintos actores en el ámbito de la sanidad de manera que se pueda mejorar el sistema sanitario, reducir gastos e impulsar cambios de comportamiento.

Regla no 3. Centrarse primero en conseguir una experiencia de usuario excepcional, y no en el intercambio de valor.

Las alianzas más valiosas hoy en día se centran en la creación de experiencias de usuario excepcionales, y no en un mero intercambio de valor entre compañías. La adopción de este enfoque requiere un diseño centrado en el componente humano que motive a la alianza a resolver un problema de usuario real, en vez de centrarse en los beneficios transaccionales.

Ejemplo: Roku, un proveedor líder de dispositivos y canales de streaming por vídeo y otros medios, ha formado una alianza con el fabricante de electrónica de consumo TCL para producir un “smart TV” simplificado en base al sistema operativo de Roku. El resultado es una experiencia de usuario de vídeo integrado que combina las características de personalización, curación y descubrimiento de vídeos de Roku UX/UI con los conocimientos en diseño y fabricación de hardware de TCL.

Regla no 4. Dar con el equilibrio adecuado entre economías de escala y personalización.

Crear una red extensa de alianzas puede ser caro, ya que generalmente los socios principales exigirán soluciones diferenciadas para sus necesidades. El desarrollo de un modelo de alianza que combine escalabilidad (máximo alcance) con customización de bajo coste (algo especial para cada socio) resulta fundamental. En estos casos, el diseño de tecnologías y herramientas como apps y kits de desarrollo de software en torno a objetivos específicos establecidos por la alianza puede proporcionar a la compañía una mayor ventaja a largo plazo.

Ejemplo: Al tiempo que Netflix ha ampliado su base de socios y el número de dispositivos que soporta, la compañía ha desarrollado su estrategia API (interfaz de programación de aplicaciones) para cumplir sus objetivos de negocio. Durante las primeras fases de su exitosa transición de distribuidor de DVDs por correo a servicio de streaming por Internet, Netflix llevó a cabo un agresivo programa API público dirigido a animar a desarrolladores externos a que crearan nuevas ofertas basadas en sus datos. En la actualidad, con cerca de 50 millones de suscriptores en todo el mundo, Netflix ha reevaluado su programa API y se está centrando en trabajar con un grupo más reducido de socios privados, reduciendo el coste y la complejidad asociada con un enfoque más público.

Regla no 5. Trata a la alianza como a tu negocio.

Muy pocas alianzas estratégicas llegan a alcanzar los resultados deseados. ¿Por qué? Los socios nunca dedican los recursos, la dedicación constante y la asunción de responsabilidades necesarios para alcanzar un impacto significativo. Conseguir el éxito a través del desarrollo o lanzamiento conjunto de un producto es difícil. Se necesita tiempo, cuesta dinero, y no sucede de un día para otro. Para que salga bien, hay que entender la alianza estratégica como si fuera una verdadera empresa y no una simple operación.

Ejemplo: Acxiom ha dado prioridad a la expansión de su ecosistema de socios para respaldar el crecimiento de su sistema AOS (Sistema Operativo de Audiencia), el cual es clave para su estrategia global como proveedor de servicios de marketing y datos para empresas. Acxiom ha invertido en una alianza con el grupo Starcom MediaVest (SMG) de Publicis Groupe como socio de canal para llegar a más clientes. Y desde setiembre de 2014, Acxiom ha formado a unos 400 empleados de SMG en el uso de AOS, lo cual ha acelerado la adopción de la plataforma de AOS entre los clientes de SMG.

La importancia estratégica de reinventar diferentes modelos de alianzas no debe subestimarse. Si este punto aún no está en la agenda de los equipos directivos, deberían incluirlo ya mismo. Al tiempo que los clientes y usuarios van saltando de una experiencia a otra cada vez con más rapidez, y las fuentes tradicionales de escala y diferenciación pierden su valor, la necesidad de desarrollar capacidades para gestionar y producir resultados con respecto a estas nuevos modelos de alianzas tiene ahora más importancia que nunca.

¿Cuáles son tus principales retos a la hora de desarrollar alianzas estratégicas con éxito? ¿Qué haces para conseguir que estas inversiones funcionen? Estaremos encantados de recibir vuestros comentarios.

Artículo elaborado por Christopher A.H. Vollmer y Matt Egol, managing director y director de estrategia del área digital de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

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Ignacio Rel

Ignacio Rel

Socio responsable de Strategy& España

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