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Cinco medidas para implantar la "visión de futuro" en tu empresa

Cinco medidas para implantar la "visión de futuro" en tu empresa

Son muchas las organizaciones que incluyen expresiones como "visión de futuro" en sus principios corporativos o como parte de su misión, pero muy pocas cuentan con un proceso formal para desarrollar este tipo de prácticas. La visión de futuro es mucho más que una mera expresión: hace referencia a cómo las organizaciones analizan de manera proactiva el futuro en busca de oportunidades de negocio. Y existen una serie de estrategias y acciones específicas que pueden ayudar a las empresas a aprovecharlas y que enumeramos a continuación.

1. Centrarse en las microtendencias. La empresa Campbell Soup utiliza un programa interno denominado Culinary Trendscape para generar ideas para los equipos de desarrollo de sus productos. El equipo responsable recopila y analiza las microtendencias a través de sus socios y proveedores, revistas, libros de recetas, blogs, establecimientos y tiendas especializadas, restaurantes de alta gama y establecimientos de comida rápida, así como las influencias culturales en todo el mundo. De este modo, recopilan las predicciones de sabores y texturas en un informe anual que se utiliza para desarrollar nuevas ofertas de productos.

En su organización, debería designar a un miembro de la plantilla para que represente a cada uno de los departamentos correspondientes y celebrar una reunión con carácter mensuel en la que se presenten y analicen las principales microtendencias. Estas deberían remitirse al equipo de innovación y a los responsables de la toma de decisiones.

2. Realizar una planificación de escenarios anuales. Shell Oil Company utiliza un plan de escenarios hipotéticos, a través del cual valora una serie de posibles escenarios futuros y la probabilidad de que se materialicen. Para poder facilitar la información apropiada a los responsables de la toma de decisiones, los equipos que desarrollan estos escenarios tienen en cuenta cambios tales como el entorno económico internacional, la situación geopolítica, la disponibilidad de recursos hídricos, los gases de efecto invernadero, y la oferta-demanda energética.

Para analizar las tendencias a largo plazo y las fuerzas del mercado, puede resultar de utilidad llevar a cabo los siguientes ejercicios de planificación de escenarios:

  • Definir un horizonte temporal (2025, 2055, etc.) y un alcance (un área específica, todas las áreas del negocio, o la totalidad del sector) en el que llevar a cabo el análisis.
  • Establecer una correspondencia entre las principales tendencias y las fuerzas que podrían impactar en su negocio, incluidas las tendencias económicas, políticas, tecnológicas, legales, sociales y específicas del sector. Describir cada tendencia, y cómo y por qué afectará a su organización.
  • Identificar incertidumbres: factores hipotéticos pero que podrían dar al traste con los planes actuales —tales como catástrofes medioambientales, quiebras de proveedores o regulaciones sectoriales más estrictas— y amenazar a su organización.
  • Definir entre dos y cuatro escenarios a partir de las tendencias e incertidumbres que se hayan identificado. Incluir una combinación de mejores y peores escenarios posibles.
  • Evaluar los escenarios: ¿Cuáles son las oportunidades y cuáles las amenazas? ¿Cómo puede prepararse su organización ahora de cara a estos escenarios?

3. Hacer tangible el futuro. El grupo alemán Siemens publica dos veces al año la revista Pictures of the Future, que pone de manifiesto las tecnologías que darán forma a nuestras vidas en los próximos diez a veinte años. La compañía utiliza estas conclusiones para poner de manifiesto su visión del mundo, además dotar de una mejor información a sus decisiones en materia de innovación. Quizá una publicación bianual no sea lo adecuado para todas organizaciones, pero puede ser interesante poner en marcha el siguiente ejercicio: pida al equipo de desarrollo de productos de su empresa que identifique las principales fuerzas STEEP (sociales, ecológicas, económicas, ambientales y políticas) que probablemente impacten en su organización. Distribuya esta lista STEEP internamente y utilícela para generar ideas de futuro en el conjunto de la compañía.

4. Exploradores tecnológicos. Los exploradores y ojeadores tecnológicos ofrecen un enfoque sistemático para identificar tecnologías emergentes o aplicar tecnologías establecidas de formas novedosas. BMW contrata a este tipo de profesionales procedentes de Silicon Valley, Japón, y Europa para que les presenten las últimas tendencias e investigaciones en sus mercados respectivos. A través de una base de datos en su intranet, estos profesionales distribuyen sus conclusiones a todos los directivos de BMW.

Si no tienen el presupuesto suficiente para contratar este tipo de servicios, pueden identificar a un empleado de su organización que sea imaginativo y tenga una trayectoria contrastada a la hora de hacer funcionar conexiones aparentemente inesperadas. Esta persona debería contar con background técnico, una amplia experiencia dentro de la compañía, y una extensa red de contactos en diversas industrias.

5. Contactos con el mundo académico. En la década de los 60, la Universidad de Florida inventó un producto llamado Gatorade que servía para que sus equipos de fútbol americano repusieran los líquidos, hidratos de carbono y electrolitos que perdían durante los partidos y entrenamientos. Actualmente, Gatorade es propiedad de PepsiCo y acapara el 75% del mercado en la categoría de bebidas deportivas que creó con este mismo producto.

La innovación académica puede generar efectos disruptivos, pero sólo una pequeña parte de las universidades europeas y estadounidenses cuentan con acuerdos y alianzas con el sector privado. Para batir a la competencia, empiece por definir los objetivos a largo plazo de su organización que podrían alcanzarse a través de acuerdos y colaboraciones con universidades.

No hace falta tener una capitalización bursátil de millones de dólares para poner en práctica iniciativas prácticas que ayuden a desarrollar la visión de futuro de su organización.

Lisa Bodell es fundadora y CEO de futurethink y colaboradora de la revista strategy+business de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

Archivado en: Estrategia , Gestión conocimiento , Innovación , Strategy+business , Tecnología

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Ignacio Rel

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