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¿Sabemos elegir a nuestros CEOs?

¿Sabemos elegir a nuestros CEOs?

“Nacemos originales y morimos copias”, afirmaba el pensador Carl Gustav Jung. Esta máxima se puede trasladar al mundo de la empresa, donde el ciclo de vida de los productos se acelera, la competencia es mayor y los nuevos modelos de negocio se copian inmediatamente. Las compañías tienen por delante grandes desafíos que deberán afrontar con rapidez y agilidad para no quedarse rezagados.

Para hacer frente a los cambios, los líderes de las compañías juegan un papel y, por ello, deben estar preparados para el actual proceso de transformación de sus mercados. En el último informe de Strategy& -la consultora estratégica de PwC- se analiza cómo y con qué criterios eligen a sus CEOs las 2.500 mayores empresas del mundo.

Entre los datos curiosos del estudio, destaca que este año ha habido una rotación récord de CEOs en las empresas. Aquellas que incorporaron un nuevo CEO pasaron del 14,3%, en 2014, al 16,6%, en 2015. Este incremento se explica, en gran medida, por la fuerte actividad en fusiones y adquisiciones, y por la necesidad de muchas compañías de tener un primer ejecutivo capaz de liderar una auténtica transformación.

Como parte de un plan de sucesión planificado, muchas empresas han optado por incorporar un nuevo consejero delegado de fuera de la organización. La elección de un líder "externo" solía ser vista como el último recurso: algo que normalmente ocurría cuando se producía la salida del director general de forma repentina, no se había preparado a un sucesor o en ambos casos. En los últimos cuatro años (2012-2015), el porcentaje de CEOs procedentes de otras empresas ha crecido hasta el 22% -desde el 14% registrado en el periodo 2004-2007-, lo que supone un aumento de casi el 50%.

En general, las empresas de sectores que están experimentado una mayor disrupción, son aquellas que han contratado a CEOs procedentes de otras compañías. Un buen ejemplo son los sectores de telecomunicaciones -el 38% de los CEOs vienen de fuera de la empresa- servicios (32%), salud (29%) y energía (28 %). A pesar de estos datos, la mayoría de las empresas han seguido promoviendo a personas de la propia compañía para ocupar la posición de presidente o consejero delegado. Y, según el documento, esta seguirá siendo la práctica de sucesión más habitual. De hecho, en 2015, el 77% de los nuevos CEOs eran empleados de la propia empresa.

Pero, ¿es mejor contratar a un CEO externo o promocionar a algún directivo de la compañía? Depende -como siempre- del sector, la formación de los líderes, los planes estratégicos y operativos, etc. No obstante, se debe tomar en cuenta que aunque un candidato interno conozca el negocio, la cultura corporativa y tenga experiencia necesaria, muchos Consejos de Administración también ven en este tipo de candidatos carencias para conducir al éxito a la compañía. Entre otras razones, porque los que vienen de fuera no tienen sesgos, compromisos acumulados a lo largo de los años y pueden mirar a la organización desde una perspectiva más amplia.

Independientemente de que el nuevo consejero delegado venga de dentro o de fuera de la empresa, debe ser capaz de inspirar y motivar para conseguir una evolución. Sobre todo, de generar confianza, compromiso e involucrar a todos los profesionales. Sustituir al CEO en el momento y de la forma adecuada puede ser la clave del éxito. Según el estudio, las empresas que tienen un plan de sucesión para su primer ejecutivo son más propensas a ser mejores compañías, en general, y logran adelantarse a los desafíos de un entorno empresarial en continuo proceso de transformación.

Archivado en: CEO , Estrategia , Strategy&

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Ramón Abella

Ramón Abella

Socio de PwC España

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