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Crear confianza en época de recortes

Crear confianza en época de recortes

“Se hizo el silencio más absoluto”. Así describía un directivo el ambiente en su empresa después de que la compañía anunciara una reestructuración a gran escala. Se trata de una historia que puede sonar muy familiar –demasiado-  a todo aquel que haya trabajado en una compañía donde se hayan hecho recortes. Los directivos toman las decisiones. Fuera de ese reducido círculo, apenas se sabe nada. Mientras, los empleados deben seguir con su trabajo: atender a clientes, cumplir con las fechas de entrega y sacar adelante proyectos y planes previstos. Pero, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Y, lo que es peor, nadie te garantiza que los recortes consigan los objetivos previstos. En muchas ocasiones, todos estos procesos solo debilitan la compañía, en vez de ponerla en las mejores circunstancias para crecer.

Lo cierto es que las reestructuraciones en las empresas pueden tener un efecto destructivo en el estado de ánimo de la plantilla. Tras trabajar con docenas de empresas en programas de recortes, hemos podido ver de primera mano la confusión y el caos interno que sufren los empleados y cómo, la mayoría de las veces, sus necesidades son olvidadas mientras se planifica la transformación.

Pero, ¿y si la reestructuración fuera algo más que arrasar con todo? ¿Y si trajera ilusión en vez de desconfianza? ¿Y si nos dejara una empresa más fuerte y un lugar de trabajo mejor? Podríamos decir que la reestructuración ha sido eficaz si de ella resulta una empresa menos caótica y más ambiciosa, con menos burocracia, que premie la iniciativa y el emprendimiento, que mejore los procesos internos para ayudar a los clientes y a los empleados, y sobre todo, que sea mejor que la competencia. Si, en definitiva, la reestructuración no fortalece la empresa y construye un lugar de trabajo mejor para todos, entonces no merecía la pena hacerla, porque sus efectos a largo plazo no serán duraderos.

Los directivos de las empresas que ponen en marcha planes de recorte y reestructuración se enfrentan a dos retos. Por un lado, tienen que acertar con el tipo de promesas que hacen a sus empleados: que los recortes no solo serán justos, sino que también serán productivos, y que el objetivo de este cambio no es solo que la compañía sobreviva unos años más, sino que prospere y, así, genere mejores oportunidades para los que se queden. Por otro lado, los directivos han de cumplir y responder. No pueden tomar medidas a la desesperada, sino que han de tener un plan creíble para sacar la empresa adelante. La única manera de conseguir esto es con una buena estrategia, que tenga en cuenta qué áreas son claves en el éxito de la compañía  y cuáles son simples distracciones.

Por supuesto, tienes que contar con que muchos empleados –algunos de ellos en puestos de responsabilidad-, van a mirarte con escepticismo durante mucho tiempo. Son conscientes de que los recortes conllevan despidos, y que estos se llevan por delante tanto a personas, como a  equipos. Convencerles por adelantado de que, esta vez, todo será distinto, es simplemente, imposible.

Sí, va a ser muy duro. Y algunos se marcharán. Pero el mensaje general será positivo y saldrá de la identidad estratégica de la compañía. Es más, las decisiones que se tomen se prolongarán en el tiempo. O, en otras palabras, no será el tipo de reestructuración que se tenga que haya repetir de nuevo. Si realmente sales de los recortes como una compañía más competente y ágil que antes, tendrás un gran incentivo para los empleados que se queden: la posibilidad de participar en un proyecto apasionante y en expansión.

Invertir, no gastar

En nuestro libro, Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal (Wiley, 2017), partimos de la premisa de que todos los gastos son inversiones, pues cada uno de ellos es una decisión. Para crecer tras una época de recortes hay que pensar en invertir de manera estratégica y centrarse en qué se quiere conservar, más que en qué se quiere eliminar.

Los cambios de este tipo conllevan variaciones en la estructura de costes de la empresa y en su organización. Muchas de las acciones en la lista te serán familiares: reorganizar funciones o unidades de negocio, aumentar el control, centrar o descentralizar el trabajo, digitalizar los procesos, externalizar y recolocar a las plantillas. Casi seguro, habrá recortes de personal. Pero, esta vez, tendrás una razón clara y sabrás comunicar cada cambio. Centrarás a la compañía en torno a lo que hace mejor e invertirás en las áreas que proporcionen un crecimiento sostenible a largo plazo.

Las reestructuraciones de este tipo requieren de una planificación y una ejecución meticulosas, que quizá lleven uno o dos años. Durante este tiempo, un equipo, creado específicamente para la transformación de la empresa, implementará la estrategia a través de decisiones sobre gastos y construcción de capacidades, y las comunicará en toda la compañía. Podría parecer que, hablar a este nivel de detalle, da pie a que los empleados vivan experiencias traumáticas e innecesarias. Por eso, muchas compañías optan por un enfoque más ‘clandestino’ al pedir a los departamentos que hagan ellos mismos los recortes, asumiendo que así serán más fáciles de aceptar por parte de la plantilla. Pero la realidad es que esto es falso. Si tú y tus directivos os esforzáis y le dais a esta decisión la importancia que tiene, demostraréis que tenéis una visión clara de las cosas; que la empresa va a salir reforzada, que estáis totalmente comprometidos con la causa y que reconocéis las barreras y los obstáculos que os han hecho fracasar en el pasado.

Existen tres fases distintas en esta transformación, y cada una trae un nuevo reto a la hora de comunicarse con los empleados. En la primera, sientas las bases para la reestructuración, priorizas las oportunidades que te interesan, expones las razones para el cambio y dejas clara tu intención de que esta vez sea “diferente”. En la segunda, plasmas la estrategia en un diseño de la organización con todo lujo de detalles, con procesos y sistemas, y desarrollas un plan para pasar de la situación actual a la futura. Y, en la tercera, motivas a la empresa para que ejecute el plan: así, el diseño que hiciste de la organización se convierte en el “new normal”.

Cada fase es una oportunidad única para los jefes a la hora de ayudar a sus equipos a entender lo que está ocurriendo y sacar lo mejor del proceso. Las compañías que han seguido el enfoque Fit for Growth (ponerse a punto para crecer) han reestructurado su organización sin arruinarla, motivando a sus empleados para que formen parte del proceso de transformación. Es más, han logrado salir de la reestructuración con empleados más comprometidos. Si la reestructuración a gran escala se gestiona de esta manera, será un ejercicio constructivo y hará a la empresa más competitiva, más rentable y preparada para crecer.

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Ignacio Rel

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