Los máximos responsables de las empresas más innovadoras deben arreglárselas para dar con el difícil equilibrio entre correr riesgos y contar con la estabilidad necesaria para garantizar la sostenibilidad de la compañía a largo plazo. Lograrlo es más difícil en Japón que en cualquier otro sitio, donde lo que manda la tradición es tener un empleo de por vida. Shin Sakane, fundador y CEO de la startup japonesa Seven Dreamers Laboratories, ha construido la identidad de su compañía entorno a la resolución de esta dicotomía.
Sakane es miembro de una importante familia japonesa, fundadores y dueños de I.S.T Corporation –una productora mundial de materiales sintéticos-. Al finalizar sus estudios –y completar un doctorado en Química y Bioquímia en la Universidad de Delaware-, entró a trabajar I.S.T., de la que fue designado CEO en 2003. En 2011, creó Seven Dreamers como una división dentro la empresa. Primero, la sede estuvo en Silicon Valley. Después, se trasladó a Tokio, y en 2014, pasó a ser una compañía independiente. Su producto más reciente, en fase de pruebas y desarrollado conjuntamente con Panasonic y Daiwa House, es el Laundroid, un robot diseñado para doblar la colada. El proyecto ha recibido más de 60 millones de dólares en capital riesgo, y ha merecido la atención mediática mundial. Hablamos con él en el marco de la Encuesta Mundial de CEOs.
Pregunta: ¿Qué te impulsó a comenzar Seven Dreamers en 2011?
Cuando estaba en el instituto, Sony era la empresa de mis sueños. Y desde que comencé mi carrera profesional, en el 2000, siempre quise crear una empresa innovadora como Sony. Pero primero tuve que obtener mi doctorado en EEUU, y luego, aprender cómo funcionaba el negocio. Cuando me uní a I.S.T aprendí cómo funcionaba el B2B, y cómo se consigue que la innovación de resultados en ese mundo. Cuando acumulé la experiencia suficiente, decidí que era el momento de vivir mi sueño de entrar en el mundo del consumo. Así que busqué respaldo financiero y comencé Seven Dreamers.
P: ¿Cuál fue el mayor desafío para familiarizarse con los productos de gran consumo?
El proceso de desarrollo de la tecnología es el mismo. Pero el del negocio es completamente diferente. En Seven Dreamers, la marca, el marketing y las ventas son muy importantes. Y tuvimos que aprenderlo todo desde cero. Al final, resultó que el B2C es mucho más emocionante y tiene mucho más potencial. Esto es especialmente cierto con Laundroid. Acabamos de empezar a aceptar pedidos por adelantado, y empezaremos a comercializarlos este mismo año.
P: ¿Qué has aprendido sobre innovación?
Que lo más importante es encontrar un tema sobre el que trabajar. Muchas empresas japonesas consiguen tener beneficios estables, pero no desarrollan nuevos productos. En vez de buscar una idea nueva, se enfocan en las tecnologías que ya tienen y el valor que ya saben crear. Creo que esta es una de las razones principales de que no crezcan. Por ejemplo, algunas compañías electrónicas han reducido su alcance a nichos de mercado muy concretos, como televisiones de plasma. Continuamente, utilizan los mismos materiales core, y los mismos recursos. Es mucho mejor buscar un concepto basado en las necesidades del cliente. ¿Qué cosas quieren las personas que todavía no tengan y que no está disponible en ningún sitio?
P: ¿Cómo una máquina para doblar la ropa?
“Escogemos productos con poca o ninguna competencia, que la gente realmente quiera, y que tengamos la capacidad de desarrollar”
Sí, así es. Tenemos tres criterios básicos para aprobar un proyecto innovador. En primer lugar, el producto aún no debe estar disponible. Segundo, tenerlo debe hacer muy feliz a la gente, debe ser algo que necesitan mucho. Y, en tercer lugar, debe ser difícil de desarrollar desde el punto de vista técnico. Eso hace que sea más difícil para los competidores ponerse al día.
El palo selfie, por ejemplo, cumple con los dos primeros requisitos. No estaba disponible cuando se introdujo por primera vez, e hizo que realmente la gente estuviera encantada de tenerlo. Pero, en seis meses más o menos, el mercado fue invadido por la competencia, porque es algo fácil de producir.
Nuestra estrategia de negocio está directamente relacionada con nuestros criterios comerciales. Escogemos productos con poca o ninguna competencia, que la gente realmente quiera, y que tengamos la capacidad de desarrollar. Si se cumplen esos tres elementos, la gente los comprará.
P: Pero con los robots todavía es necesario acabar con los temores y con el escepticismo de la gente. ¿cómo convencer a una persona para que meta en su casa a Laundroid?
Cualquier empresa que introduce una nueva tecnología en el mercado tiene la obligación de explicarla. Sobre todo, porque nadie sabe todavía para que sirve. Y nosotros utilizamos la web, las redes sociales y los medios tradicionales para hacerlo.
P: ¿La privacidad no ha sido un obstáculo? ¿Podríais, por ejemplo, recopilar los datos de los armarios de la gente y venderlos a los fabricantes?
No, no. Jamás vendemos información privada. Podemos agregar datos sobre el comportamiento general del usuario, pero nada relacionado con su nombre o cualquier otro detalle. Si un socio nuestro tiene servicios en los que creemos que el cliente puede estar interesado, conectamos a ambos. Pero no damos ninguna información a nadie más.
P: Parece que la fiabilidad y la reputación es algo por lo que cada vez compiten más empresas. ¿Te parece importante?
Dado que somos un negocio B2C, valoramos mucho la marca. Con Internet y las redes sociales, no es posible tapar nada ni engañar a nadie. Y hemos aprendido que cuanto más honestos somos, más crecemos.
En diciembre de 2016, tuvimos un incidente con Nastent, un dispositivo anti-ronquidos que es uno de nuestros tres productos principales. Las ventas de Nastent crecían todos los meses. Entonces, una mujer se tragó el dispositivo, accidentalmente, mientras dormía. Nos llamó y le dijimos que acudiera al hospital. La radiografía mostró que estaba en su estómago. Finalmente, su salud no se vio afectada y ella no se quejó. El médico nos aseguró que no había forma de que el aparato hubiera acabado en su estómago a través de la nariz. Pero, en enero de 2017, retiramos todos los productos a la venta, para actualizar todos los folletos de información. Tardamos cinco meses en completar el recambio y perdimos, al menos, 20 millones en ingresos. Eso tuvo un gran impacto en una startup como nosotros.
Pero sabíamos que teníamos que reaccionar muy rápido o nuestra reputación se vería dañada. Si había un problema teníamos que ser honestos y fiables. Lo último que queríamos es que la gente dijera en Internet, “los dispositivos médicos de las startups son peligrosos”.
A largo plazo, valió la pena. La mayoría de los comentarios online terminaron siendo muy positivos. “¿Cómo puedo vivir sin Nastent?” “¿Cuándo va a volver a comercializar el producto Seven Dreamers?”.
