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Cuando una empresa japonesa decidió hablar, únicamente, inglés

Cuando una empresa japonesa decidió hablar, únicamente, inglés

En marzo de 2010 Hiroshi Mikitani, fundador y CEO de Rakuten (una compañía de retail basada en Japón) hizo un importante anuncio: desde ese momento, el inglés sería la lengua de trabajo para sus 10.000 empleados. Pero no solo eso. Además, Mikitani, también conocido como el Jeff Bezos japonés, informó de que los empleados que no hablasen inglés con fluidez en dos años, descenderían de categoría.

La iniciativa, bautizada como inglesización, impactó mucho a los 7.000 empleados japoneses de Rakuten, de los cuales el 95% no hablaba el nuevo idioma oficial. La noticia se hizo eco en los titulares de todo el mundo y caldeó el ambiente empresarial. “Es absurdo que una compañía japonesa utilice el inglés en Japón cuando su mano de obra es fundamentalmente japonesa” declaró Takanobu Ito, CEO de Honda Motors. Cinco años más tarde, Ito ya no ocupaba la presidencia y el inglés se impuso en Honda.

La inglesización de Rakuten no sorprendió a Tsedal Neeley, profesora de la Harvard Business School y autora del libro El lenguaje del éxito global: cómo una lengua común transforma las organizaciones. Ella misma escribe: “Al exigir el inglés, Rakuten se sumó al 52% de las multinacionales que habían adoptado un idioma diferente del de su país de origen con el fin de facilitar la expansión global y dar una mejor respuesta a las necesidades de negocio”.

El libro recoge los resultados de un estudio que Neeley inició un par de meses después del anuncio de Mikitani y que realizó durante cinco años. En él, apunta las razones por las que las compañías necesitan una lingua franca. La comunicación y el conocimiento encabezan la lista. Rakuten operaba en un sector rápido y altamente competitivo, así que en 2010, con 13 años de edad, la compañía ya preparaba su estrategia de expansión global. Resultaba evidente que las barreras lingüísticas internas bloqueaban su desarrollo –la integración de nuevas adquisiciones, la gestión de sus unidades de negocio repartidas en 27 países– e incluso las pequeñas tareas diarias. Por ejemplo, un email de un empleado estadounidense a un compañero en Japón requería traducción, al igual que la respuesta. Y, a menudo, estas traducciones también requerían interpretación. De este modo, un simple cambio podía prolongarse durante días.

Neeley explica por qué el inglés fue la elección natural para unificar Rakuten. Se trata, relativamente, de un idioma fácil de aprender. Y, lo que es mejor, una de cada cuatro personas en el mundo tienen algunas nociones, y más de mil millones lo hablan con fluidez. Por no decir que es la lengua materna de la superpotencia política y económica más importante del mundo: Estados Unidos.

Pero, a pesar de estas ventajas, la inglesización de Rakuten no fue fácil. Según explica Neeley, el mandato transformó a todos los empleados en una especie de “expatriados”.

Por un lado, los empleados japoneses se convirtieron en expatriados lingüísticos en su propio país, con dificultades para hablar, escribir y leer en el trabajo. A la mañana siguiente al anuncio de Mikitani, “los menús en japonés de la cafetería se sustituyeron por sus equivalentes en inglés. También se cambiaron los letreros de los pisos en los ascensores. Incluso los ejecutivos de la compañía estaban atónitos”, cuenta Neeley.

En cuanto a los trabajadores angloparlantes de Estados Unidos, en un primer momento el mandato lingüístico les entusiasmó. Pensaron que la compañía se volvería más parecida a las americanas, y sus oportunidades se multiplicarían. Pero pronto descubrieron la otra cara de la moneda, y empezaron a sentirse lo que el libro denomina expatriados culturales. Un día, “llegó un enorme manual de políticas a las oficinas de Rakuten en Estados Unidos. Los empleados quedaron tan sorprendidos por su tamaño como por su existencia, ya que nadie lo conocía hasta entonces”. El manual incluía instrucciones arcaicas para los empleados (como las credenciales que debían usar o cómo colocárselas en la ropa) además de las medidas disciplinarias a tomar si no se seguían al pie de la letra. Mikitani estaba importando el inglés a Japón, pero también estaba exportando la cultura organizacional japonesa fuera del país.

Hay un tercer grupo, los expatriados duales, que curiosamente fue el que se adaptó con más facilidad. Los trabajadores de Rakuten en países como Francia y Brasil eran expatriados lingüísticos y culturales a la vez. Estos se sintieron menos amenazados por el cambio de idioma, en parte porque muchos ya dominaban el inglés, y se mostraron más dispuestos a incorporar la inglesización.

El lenguaje del éxito global no es solo un estudio sobre la comunicación en las organizaciones; también analiza los cambios en la gestión. Parece que, cuando Mikitani instauró la inglesización, no se detuvo a pensar en la profundidad de este cambio. La expectativa era que los empleados aprendieran inglés y adoptaran los preceptos culturales de la sede por su cuenta. Como resultado, se desató el caos en la compañía y la productividad se desplomó. "A pesar de los esfuerzos de Mikitani y de la persistencia de sus mensajes, el progreso de los empleados después de más de un año fue un fracaso", señala la autora.

Vale la pena que cualquier ejecutivo que contemple una iniciativa de cambio lea cómo Mikitani abordó este problema. Neeley detalla cómo el CEO comenzó a ofrecer a los empleados clases de idiomas en el trabajo y en horario laboral. El progreso de las unidades de negocio se midió y se reportó a la alta dirección, la dirección intermedia se implicó y las historias de éxito se difundieron internamente.

Cabe señalar que, si bien la narrativa El lenguaje del éxito global es muy fuerte, el libro es menos exhaustivo en cuanto a resultados. Señala que 90% de los empleados lograron pasarse al inglés dentro del plazo, y describe la rápida expansión global de la empresa, la creación de centros internacionales de I+D y otros beneficios, como una mayor cantera de talento o el mejor flujo del conocimiento. Sin embargo, no relaciona explícitamente el impacto (ni bueno, ni malo) de la inglesización en los resultados económicos.

Además, aunque se trate de un excelente caso de estudio, es posible que el concepto de una lingua franca corporativa, que Neeley ha estudiado durante 15 años ,esté cerca de quedar obsoleto gracias a la inteligencia artificial. En 2017, Google lanzó Pixel Buds, unos auriculares que suponen el primer intento, algo imperfecto, de un traductor en tiempo real integrado. Por su parte, Microsoft e IBM están trabajando en iniciativas de traducción. Por ello, gracias a la tecnología, puede que muy pronto las empresas no necesiten un esperanto.

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