|||
La sucesión en la empresa familiar, el pan nuestro de cada día

La sucesión en la empresa familiar, el pan nuestro de cada día

Warburtons es una empresa familiar tradicional. Dirigida por la familia Warburton desde sus comienzos en la ciudad inglesa de Bolton en 1876, es la compañía panadera más grande del Reino Unido, con 12 panaderías, 14 almacenes y 4.500 empleados. Aunque su producto principal sigue siendo el pan, que representa aproximadamente el 70% de sus ventas -en un país que es el mayor consumidor de sándwiches del mundo-, la compañía ha ampliado sus ofertas a bagels, bollos, pasteles de patata y productos sin gluten. Entre 2005 y 2015, Warburtons invirtió 400 millones de libras en nuevas tecnologías y en mejorar sus fábricas.

A día de hoy, la gestión corre a cargo de la quinta generación de la familia Warburton: Jonathan Warburton y sus primos Ross y Brett. Estamos ante una hazaña notable, ya que, como ha demostrado una investigación estadounidense, solo el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación.

P: Como negocio familiar de quinta generación, habéis aprendido a gestionar cambios y transiciones. ¿Qué ha aprendido Warburtons a lo largo del tiempo?

WARBURTON: Le damos muchas vueltas a cómo mitigar posibles fracasos en las sucesiones. Realmente, lo que pasó en la generación anterior de nuestra empresa, fue un caso bastante atípico. Mi padre era el mayor y a principios de sus sesenta, dijo: “Quiero jugar al golf. Me retiro”. Pero sabía que al irse empujaba de alguna forma a sus hermanos y a su primo a tomar la misma decisión. Así que sucedió algo bastante inusual –y el mérito es todo de ellos-: se retiraron todos el mismo día. Pero, antes de eso, pusieron al frente a empleados que no eran de la familia. Esto nos permitió contar con un período de transición de unos cinco años en el que la nueva generación empezó a trabajar mientras miembros de la antigua seguían presentes, pero empezaban a retirarse. Esta estrategia ha funcionado en nuestro caso, pero siempre hay que tener en cuenta la situación de cada compañía.

P: ¿Y cómo estás gestionando la transición a la próxima generación?

WARBURTON: Tuvimos nuestra primera reunión en abril, y aprovechamos para presentar a la próxima generación. Lo que hicimos con ellos fue decirles que si estaban interesados ​​en entrar en el negocio, tenían que dedicar dos semanas a trabajar en la panadería mientras estudiaban, como hicimos nosotros cuando éramos niños. Y después, que trabajaran en algún otro sitio. Nuestra mentalidad es que no es imprescindible que vayan a la universidad. Mi hijo pequeño, por ejemplo, decidió que no quería ir. En su caso, hubiera sido una pérdida de tiempo. La mayoría trabaja en otros negocios para adquirir experiencia durante unos años, y, si después quieren incorporarse al negocio familiar, les buscamos una posición adecuada. Pero tenemos muy claro –y ellos tienen que entenderlo también- que no pueden tener una vida heredada. Y, en otras palabras, que no pueden heredar una posición en la empresa automáticamente.

"Si queremos atraer y desarrollar al mejor talento, tienen que estar seguros de que se les está dando una oportunidad justa, que no vean su futuro bloqueado por el 'pequeño Johnnie' de la familia"

P: Y, ¿cómo encaja esto con ofrecer una carrera a los profesionales que no sean de la familia?

WARBURTON: Si queremos atraer y desarrollar al mejor talento, tienen que estar seguros de que se les está dando una oportunidad justa. Si ven que su futuro está bloqueado por el "pequeño Johnnie" de la familia, nunca conseguiremos atraer el mejor talento. Uno de los privilegios de tener tu nombre en la puerta es que puedes darte el lujo de rodearte de personas que son mucho mejores que tú, porque no te sientes amenazado por ellos. Por eso estamos intentando crear una cultura en la que la siguiente generación trabaje y se sienta segura de aportar valor a la empresa. También tenemos que crear un entorno en el que los mejores profesionales sientan que una empresa familiar como la nuestra es un buen sitio donde estar, por la cercanía a los accionistas y a las influencias que quizás no tengan en una empresa cotizada, más jerárquica.

P: ¿Cómo logras un equilibrio entre desarrollar tu plantilla e implementar nuevas tecnologías?

WARBURTON: Desde una perspectiva de negocio, la tecnología es un gran facilitador. Pero también puede ser un lastre si dejas que te controle en vez de controlarla tú. Ya sea a nivel personal o desde una perspectiva comercial, la tecnología no puede ejecutar el negocio. Esto lo hacen las personas. No es cuestión de hacerte con la tecnología más innovadora, sino con la que sea más adecuada para tu compañía.

Hay un tema del que habla todo el mundo hoy en día, que es la productividad de Reino Unido. Y nos damos cuenta de que, en un subsector como el nuestro, en el que hay una sobrecapacidad a nivel nacional, tenemos que ser capaces de utilizar la tecnología para ser más eficientes y más efectivos.

Vemos este desafío en el auge de la panadería artesanal, que se ha vuelto increíblemente popular. Es como la tendencia de la micro-cervecería de hace diez años. La cocción artesanal solo es realmente viable si lo haces todo a mano. Pero en un negocio como el nuestro, que tiene 142 años, adaptar la tecnología para ser más eficientes se da por sentado.

P: ¿En qué medida los cambios en los gustos de los consumidores han tenido un impacto en tu negocio?

WARBURTON: Los gustos de los consumidores están cambiando más rápido que nunca. De hecho, esta es probablemente la mayor amenaza para el negocio, porque desde la Segunda Guerra Mundial, o incluso los sesenta, el consumo de pan, como yo lo conocía, ha cambiado.

Y tenemos otros problemas. Las panaderías, en general, y el pan de molde tradicional, en concreto, no tienen la mejor prensa del mundo. Creo que la industria no se ha defendido lo suficiente. ¿Y qué podemos hacer ahora? Es enormemente complicado.

Otro tema que nos preocupa es la sobrecapacidad en la producción del país, que hace que la estrategia de precios sea muy agresiva. Estamos respondiendo y explorando otros sectores y productos, como el mercado de los sándwiches precocinados, los bagels, wraps… En los últimos años, hemos gastado 55 millones de dólares en innovar en nuestros productos.

Pero, a la vez, también estamos viendo cuánto podemos ‘estirar’ la marca Warburtons. Allá donde nos expandamos, queremos estar seguros de no realizar ningún cambio que a nuestros clientes les pueda parecer demasiado radical. Creo que, cuando eso sucede, las empresas dejan de tener claro su enfoque y creo que, hoy más que nunca, debemos que tenerlo clarísimo.

Archivado en: CEO , Empresa familiar , Entrevistas , Gestión conocimiento , Gestión de activos , Gestión del cambio , Gestión del desarrollo , Strategy+business

Contacto en PwC

María Sanchiz

María Sanchiz

Socia líder en España del Departamento de Grandes Patrimonios y Empresa Familiar

+34 915 684 267

Escríbeme