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  • La complejidad china, cuestión de adaptarse

    Autor: John Jullens -

    Las noticias sobre la desaceleración de la economía china y sus esfuerzos por contener la burbuja inmobiliaria y devaluar su moneda son preocupantes para muchas compañías con intereses en el gigante asiático. La economía china está experimentando un gran cambio en la medida en que evoluciona desde un crecimiento muy rápido, basado en las exportaciones a gran escala, a otro que se sustenta en actividades de mayor rentabilidad y en el consumo doméstico. En el pasado, China era un gigantesco y homogéneo mercado emergente. Hoy, en cambio, la demanda varía entre sectores, poblaciones y zonas geográficas.

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  • Birmania, la nueva estrella emergente en Asia

    Birmania se ha convertido en la nueva estrella emergente del mercado asiático. Ya antes de las elecciones del pasado mes de noviembre, las proyecciones económicas pronosticaban que la economía del país iba a crecer a un ritmo de entre el 7% y el 8% anual; y con la victoria de Liga Nacional para la Democracia (LND), se espera que dichas previsiones sean, incluso, mejores. Este cambio político es solo una de las razones por las que Birmania se convertirá en uno de los mercados económicos más atractivos de Oriente en los próximos años.

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  • El problema de fijar los objetivos antes que la estrategia

    Muchos directivos están de acuerdo con la definición clásica de que la estrategia es un conjunto de medidas destinadas a conseguir un objetivo general. En otras palabras, creen que la estrategia empieza con un objetivo. Pero en el caso de las compañías que han implantado estrategias ganadoras, esto no suele así.

    Veamos el caso de Microsoft: si echamos la vista atrás, podría parecer que Bill Gates siguió un camino más bien recto desde su objetivo de convertirse en dominador del mercado del software para PCs hasta construir una compañía valorada en más de 300.000 millones de dólares. Pero Gates no empezó con este objetivo, sino que éste se cuajó mucho más tarde, después de que Microsoft fuera camino de convertirse en el gigante que es hoy.

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  • La importancia de ser un aliado

    En los meses que llevo trabajando como responsable del área de diversidad de Strategy& para Norteamérica, son muchas las personas que se han acercado a mí para preguntarme: "¿En qué puedo ayudar?" Y siempre es una alegría ver este tipo de actitudes. Sin embargo, me he dado cuenta de que, con frecuencia, la gente piensa muy a lo grande. Buscan poder participar en la planificación de un evento o en poner en marcha una nueva iniciativa. Este tipo de participación es importante — necesitamos gente que dé ese paso y dedique su tiempo y sus recursos a la causa de la diversidad. Pero hay otras maneras de conseguir impacto.

    Veamos el siguiente caso: ¿Cuántas veces has asistido a una reunión y te has dado cuenta de que la mujer que tienes enfrente quería hacer una puntualización pero no se ha atrevido a hablar? ¿A cuántas mujeres sobradamente capacitadas has conocido que no se han atrevido a postularse para ascender a un puesto porque no se encontraban "100% preparadas" (mientras que los estudios revelan que los hombres están cómodos postulándose para un puesto cuando cumplen tan solo el 60% de los requisitos)? ¿No te pasa con frecuencia que asistes a un panel de expertos y todos los panelistas te parecen iguales? En estos y otros escenarios similares, es importante que la gente no se quede al margen como meros testigos presenciales. En importante que se conviertan en un aliado.

    En ocasiones anteriores he mencionado que a lo largo de mi carrera he actuado como mentora de muchas mujeres. En mi caso, nunca he tenido dudas al respecto — empatizo directamente con el tipo de desafíos y problemas a los que se enfrentan. Pero, con respecto a otros grupos, no he actuado como aliada porque no conocía necesariamente los problemas a los que se enfrentaban. No sabía qué podía hacer al respecto. Al poco tiempo de aceptar el cargo como responsable de diversidad, me llegó el caso de una serie de personas de dos grupos afines a la firma que tenían un problema.

    Uno de ellos era Forum, un colectivo afroamericano afín a la firma, y el otro era Spectrum, que representa los intereses de nuestros empleados LGBT (lesbianas, gais, bisexuales y transexuales). Estos grupos me comentaron que no contaban con ningún tipo de financiación para representar a la firma, sobre todo en eventos de reclutamiento de potenciales candidatos. Me explicaron que cuando solicitaron financiación para llevar a cabo estas actividades, les dijeron que no había fondos disponibles. Cuando analizamos la financiación disponible a nivel de firma, vimos que otro grupo afín dirigido a la mujer contaba con un excedente de financiación y a menudo "devolvía" al cierre del ejercicio los fondos no utilizados. De este modo, reequilibramos el presupuesto disponible para que todos los grupos pudieran operar de forma efectiva.

    Puede que parezca algo sin importancia — y, de hecho, en términos de tiempo y de esfuerzo, lo fue. Pero el impacto fue significativo. Convertirse en aliado no significa necesariamente dedicar grandes cantidades de tiempo o de dinero. Puede que se trata sencillamente de dedicar un momento a escuchar con atención a alguien: comprender y ser consciente de los problemas a los que se enfrenta una persona o un colectivo. Se trata de empatizar con su situación y ofrecerles las herramientas que necesitan para resolver el problema por sí solos.

    Fijaos la fuerza que puede tener una acción, a priori sin importancia, pero que puede derivar en un resultado que apoye no solo al personal actual de tu firma sino también a los futuros candidatos de la misma. Si viste la gala de los Óscar de este año, quizá recuerdes la actuación de John Legend y Common en la que interpretaron el tema central de la película Selma. Puede que no resulte fácil de ver a primera vista pero, si te fijas, solo los miembros afroamericanos del coro cantaron en la actuación. El resto se limitaron a figurar con su presencia, demostrando así su solidaridad —actuando como aliados.

    ¿Cómo puedes empezar a ayudar? Ser un aliado es cuestión de habilidad: has de desarrollar tus capacidades con el tiempo y tienes que estar dispuesto a cometer errores. Lo primero y más importante, debes conocer cuáles son los problemas que te rodean. Habla con tus compañeros para comprender cuáles son las dificultades a las que se enfrentan. La gente a menudo tiene miedo de dar este primer paso, porque no quieren parecer atrevidos o arriesgarse a ofender a un compañero. Pero, con el tiempo, me he dado cuenta de que a la gente le gusta hablar de sus problemas y agradecen que se les consulte. Puede que esto no te salga solo o la situación resulte incómoda; para ayudar a que las otras personas se sientan a gusto, empieza hablando de un problema al que tú te has enfrentado o de una experiencia que hayas tenido.

    En segundo lugar, conócete a ti mismo. Haz referencia a los problemas que has vivido en base a tu propias experiencias, y comprende tu propia imparcialidad.

    En tercer y último lugar, actúa siempre que puedas y en la medida que puedas. Puede ser tan fácil como interrumpir un chiste de mal gusto, promover una mayor participación en las conversaciones del equipo o asegurarte de que las invitaciones a una gala sean verdaderamente inclusivas. O puede conllevar una mayor dedicación, por ejemplo formando parte de un grupo afín o actuando como mentor o sponsor de un empleado que forme parte de un grupo con escasa representación en los puestos directivos. Por ejemplo, en mi área (tecnologías y negocios digitales), abordamos con frecuencia las cuestiones de género. Hemos mantenido conversaciones sobre cuestiones que son habituales entre las mujeres y que pueden beneficiarles en su trabajo, hemos incorporado la cuestión del género como tema habitual de nuestras revisiones posteriores a la ejecución de un proyecto, y hemos creado un "premio al campeón de la diversidad" que se otorga a un miembro de la práctica todos los años.

    Sean grandes o pequeñas, cada acción positiva ayuda a promover un ambiente en el que los grupos más diversos puedan pedir lo que quieran — y tengan la seguridad de que recibirán el apoyo necesario para conseguirlo.

    Kelley Mavros es socia del grupo de negocio digital y del área de tecnología, y es responsable de diversidad en Norteamérica de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

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  • ¿Está el COO en extinción?

    En un mundo en el que planificar la sucesión empresarial es cada vez más importante, ser el director de operaciones (COO) es una suerte. Este puesto directivo ha sido considerado, tradicionalmente, el número dos de la alta dirección y, como tal, el heredero natural del Consejero Delegado y principal candidato a sucederle. Sin embargo, según Crist Kolder Associates, firma especializada en la contratación de altos ejecutivos, el porcentaje de empresas incluidas en el Fortune 500 y en el índice S&P 500 que posee un COO ha disminuido de manera constante, pasando del 48% en 2000 al 36% en 2014.

    Más de un tercio de las empresas del Fortune 500 y del S&P 500 siguen considerando este cargo un puesto válido y útil. De hecho, un 44% de los actuales CEOs ocuparon previamente el puesto de COO. Sin embargo, el declive es indiscutible: los COO están desapareciendo del entorno empresarial. Muchas compañías de alto nivel, como McDonald’s o Twitter, han eliminado este puesto de su organigrama tras la dimisión o jubilación de quien lo ocupaba. En otras, optaron por no cubrir ese puesto después de que el director de operaciones ascendiera a la máxima responsabilidad ejecutiva.

    Tras décadas de experiencia asesorando a altos directivos y a otros altos cargos ejecutivos en materia de liderazgo y cambio organizacional, el declive de los COO se debe principalmente a tres motivos: la mejora de la capacidad de gestión de los CEOs, la tendencia generalizada a reducir niveles jerárquicos en las compañías y la transformación de la planificación de las sucesiones. Si bien prevemos que estos factores sigan vigentes en los próximos años e incluso cobren mayor fuerza aún, no deberíamos descartar todavía el puesto de COO. Siguen existiendo circunstancias en las que contar con un director de operaciones resulta muy útil.

    Un CEO cada vez más eficaz

    Los CEO nunca habían contado con tanta capacidad de gestión y sus consejos de administración esperan que aumente su cercanía con la organización. En las dos últimas décadas, los CEO han sido capaces de duplicar el número de directivos que les reportan directamente (de cinco a diez de media), debido al fuerte incremento experimentado por su propia productividad directiva.

    La sofisticación y el alcance —cada vez mayores— de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones amplían la capacidad del CEO para llegar al instante a cualquier parte. Las tecnologías de comunicación digital, como el correo electrónico, los mensajes de voz, las videoconferencias y (cada vez en mayor medida) las redes sociales, permiten que los CEO participen más en las operaciones del negocio. Al mismo tiempo, gracias a la mejora del acceso a información financiera y operativa, puntual y personalizada, normalmente en forma de paneles de gestión, los CEO disponen de datos clave sobre el rendimiento empresarial de manera casi instantánea.

    Otro factor es la tendencia que hemos observado año tras año en nuestros estudios sobre el mandato y la sucesión de los CEO: la separación cada vez mayor de las funciones de presidente y CEO. Cada año son más las empresas en las que los cargos de presidente y CEO se asignan a personas diferentes. Según nuestros estudios, el porcentaje de nuevos CEO que también han sido nombrados presidente por sus consejos ha descendido estrepitosamente, en especial en Estados Unidos (desde un 52% en 2001 a un 11% en 2014). (Véase «The $112 Billion CEO Succession Problem», de Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson). Esta forma de repartir el trabajo permite a los CEO dedicar más tiempo a dirigir la empresa y menos a administrar el consejo. Por lo tanto, podemos esperar que la disminución del número de personas que ostentan un doble cargo de CEO y presidente, también provoque un menor número de puestos de COO.

    Durante este tiempo, se ha incrementado la exigencia de responsabilidades a los consejos de administración, en especial como consecuencia de la crisis financiera, ya que los consejos no quieren que se les perciba como un órgano que se limita a suscribir las decisiones tomadas por el CEO. Por ello, se opta por un CEO que sea más cercano a la empresa. En muchos consejos de administración se ha comenzado a exigir una confirmación de que los CEOs están al tanto de las actividades de la empresa y que conocen de primera mano el funcionamiento interno. El CEO ya no puede delegar este tipo de responsabilidad e información pormenorizada en el COO.

    Empresas con menos jerarquía y mayor especialización

    El segundo factor que está favoreciendo la desaparición de los COO es la tendencia general a eliminar niveles jerárquicos en las empresas y a contar con carteras más especializadas (Véase «How Many Direct Reports?» de Gary L. Neilson y Julie Wulf, Harvard Business Review, abr. 2012). Dado que las empresas están eliminando niveles de su jerarquía y se están centrando más en sus capacidades básicas, la necesidad de un COO que encauce y defienda un amplio espectro de operaciones es menor.

    Ya hace tiempo que observamos con claridad esta tendencia en la industria de los productos de consumo. En la década de los ochenta y los noventa, empresas como Unilever y Procter & Gamble se convirtieron en gigantes multisectoriales. Sin embargo, desde el año 2000, han ido desprendiéndose de aquellas actividades que no encajaban en sus capacidades más diferenciadoras. Cuanto mayor es su especialización, mayor es la eficacia con la que pueden competir. (Véase «The New Supercompetitors», por Thomas N. Hubbard, Paul Leinwand y Cesare Mainardi, s+b, otoño de 2014). A medida que aumenta la concentración y relación entre las actividades de una empresa, la función de COO va desapareciendo de forma natural.

    En la mayoría de los sectores, los directores generales están pasando del modelo de interacción con su equipo ejecutivo basado en una comunicación radial (centro y periferia) a otro planteamiento que concede mayor importancia a la colaboración. Ni el CEO ni el COO se sitúan ya en el centro del organigrama, recibiendo información y dando instrucciones a otras funciones y unidades satélite. Ahora, los subordinados del CEO colaboran entre ellos y con su superior, aportando sus propias opiniones y conocimientos como parte de un método más distribuido y colectivo para el intercambio de información y la toma de decisiones. De este modo, los CEO pueden gestionar la empresa de manera más horizontal, lo que suele dar lugar a que se acabe eliminando de la jerarquía el puesto de COO.

    El fin de los sucesores proclamados de antemano

    El tercer motivo de este descenso en el número de cargos de COO en las principales compañías tiene que ver con la planificación de las sucesiones. Al tener la consideración de «CEO a la espera», el puesto de director de operaciones puede frenar la contratación o el ascenso de otros ejecutivos.

    En las empresas que tratan de cultivar una cantera amplia y arraigada de talento directivo, la presencia de un COO puede resultar desmotivadora. El presidente de Crist Kolder, Tom Kolder, lo explica de la siguiente manera: «Ya no vemos jerarquías de una sola persona por encima de otra, con un COO entre el CEO y el resto del equipo ejecutivo. Por ejemplo, no es fácil atraer a un director financiero de primer nivel si su superior directo no es el CEO. Lo mismo ocurre con un director de la asesoría jurídica, un jefe de RRHH y la mayoría de los departamentos corporativos».

    Al igual que las propias empresas, el ascenso de los ejecutivos es cada vez más horizontal. Cuando se crean oportunidades laterales de promoción para los ejecutivos y se rota a los empleados más prometedores en puestos de responsabilidad operativa y funcional por todo el mundo, se consigue un sólido cuadro de directivos que pueden gestionar la función de integración relegada anteriormente al COO. Este enfoque también funciona muy bien en el caso de compañías que compiten con capacidades muy diferenciadas. Estas empresas, que suelen expandirse por todo el mundo con sus productos, servicios y capacidades, necesitan de un elevado número de ejecutivos con dotes para la integración, y no pueden depender de un único COO.

    Para ampliar su alcance sin contar con un COO, los CEO están creando foros y comités directivos que abarcan toda la empresa, a los que se les asigna la responsabilidad de gestionar la organización: tomar decisiones, transmitir información y deliberar sobre los clientes potenciales. También actúan como poderosos órganos de promoción de ejecutivos, que garanticen que los equipos horizontales (de ámbito mundial, normalmente) trabajan en pro de una mayor unión de la empresa y aportan una perspectiva de conjunto a las cuestiones que se plantean.

    Cuándo se debe mantener el COO

    Pero, sin duda, existen situaciones en las que la función de director de operaciones no solo es pertinente sino que resulta esencial para administrar con eficacia una compañía.

    La primera se produce cuando las empresas desean mantener la transparencia de su plan de sucesión. Según nuestros estudios, los casos de sucesión planificada han aumentado desde 2000, en especial, desde 2009. Nombrar un COO puede ser una forma de anunciar que una empresa ha planificado la sucesión empresarial con antelación suficiente. Si el CEO en ejercicio deja claro que se va a retirar o que va a dimitir en un plazo de entre seis meses y dos años, el consejo dispone de un periodo de tiempo para preparar a un único candidato para ese puesto. El nombramiento de un COO contribuye a que el traspaso de poder se realice de la manera más fluida posible y permite someter a un proceso de «rodaje» a los candidatos externos contratados.

    En segundo lugar, en ocasiones, el CEO ha de dejar a un lado las tareas cotidianas y centrarse en asuntos más estratégicos. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en un proceso de reestructuración o transformación necesitará toda la atención del CEO. El CEO necesita a un ejecutivo funcional con experiencia y con una amplia perspectiva de la empresa que se sitúe en el puesto de mando para impulsar los extensos cambios organizativos, operativos y culturales que se necesiten en ese momento o que, sencillamente, mantenga el rumbo.

    En tercer lugar, el COO puede servir de útil contrapunto dentro de alta dirección. El CEO podría ser un gran líder, pero carecer de experiencia operativa o ser nuevo en la empresa. Según Kolder, «también hay casos en los que una serie de candidatos compiten por ocupar el puesto de CEO y resulta muy útil mantener en la empresa al candidato que se ha quedado en segundo lugar».

    En dichas situaciones, al consejo le podría interesar complementar las experiencias, capacidades y aptitudes del CEO con las de un sólido COO, creando así un grupo de competencias ejecutivas más completo. Cuando se consigue que funcione, esta combinación estimula el desempeño tanto del CEO como del COO (y en ocasiones, también el del director financiero) dado que se crea una dinámica competitiva entre ellos que les hace dar lo mejor de sí mismos.

    Gary L. Neilson es socio ejecutivo de Strategy&, con sede en Chicago y está especializado en modelos operativos y transformación organizacional.

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  • Redes multicanal: ¿un complemento o un competidor para los mass media?

    El contenido digital representa una parte cada vez más importante de los ingresos del sector del entretenimiento y los medios de comunicación. Esta carrera hacia lo digital no está transformando solamente los modelos de negocio de las empresas y el comportamiento del consumidor: está también redefiniendo toda la cadena de valor.

    Tal y como indica el estudio elaborado recientemente por PwC “Game changer: A new kind of value chain for entertainment and media companies”, el rápido desarrollo del entorno digital está transformando y fragmentando los roles y relaciones de la industria tradicional. Los creadores de contenido –desde los estudios más importantes hasta entusiastas aficionados– están desarrollando relaciones directas con los consumidores, los distribuidores de contenido están creando sus propios contenidos, y los anunciantes están utilizando las plataformas digitales para ir más allá del modelo de agencia tradicional.

    Nuevos actores digitales que generan efectos disruptivos...

    En medio de esta poderosa transformación de la cadena de suministro, ha evolucionado una nueva generación de actores: las redes multicanal (Multichannel networks, MCN por sus siglas en inglés). Aunque el papel que desempeñan estas redes pueden variar, las MCN pueden definirse en líneas generales como agregadores y distribuidores de vídeos online, enfocados fundamentalmente a la organización de contenidos generados por los usuarios, orientados a los consumidores y distribuidos a través de YouTube.

    Las MCN generan la mayor parte de sus ingresos facilitando y negociando publicidad para los activos mostrados en sus redes, y la mayoría se centran en nichos de mercados como los juegos, la música o el entretenimiento, mientras que algunos actores generalistas intentan atraer a un público más diverso. Las mayores MCN siguen generalmente ambas estrategias, mientras que las MCN más pequeñas y las MCN emergentes se basan generalmente en una estrategia específica hasta conseguir la escala deseada. Algunas MCN asisten también a los creadores de contenidos en áreas que van desde la financiación a la producción o a la gestión de derechos digitales, y asesoran a pymes y a grandes sociedades para tener éxito en la gestión de contenidos y mensajes en YouTube —un enfoque que puede convertirles en competencia directa de agencias de publicidad, productores y compradores.

    El desarrollo de la publicidad en vídeo es un área de oportunidad para las MCN. Actualmente, los anunciantes se quejan de la escasez de un repertorio de vídeos de alta calidad, relevantes para sus objetivos y monetizables en los que puedan anunciarse, y animan a los editores a que produzcan más contenido en vídeo. El desarrollo de la publicidad en vídeo ha sido hasta ahora relativamente fácil, en donde los anunciantes de marcas han optado por distribuir los anuncios convencionales realizados originalmente para la televisión. Dado que las MCN cuentan ya en su poder con un repertorio de vídeos de alta calidad que tienen una importante demanda, la necesidad de contar con unas mayores existencias en este sentido podría ser una gran oportunidad.

    ... impulsados por una demanda popular más democratizada

    ¿Por qué han surgido las MCN? Como otros muchos avances del ecosistema online, ha sido el resultado de la convergencia de varios factores. En el lado de los contenidos, la caída brusca del coste de la producción de vídeos de buena calidad gracias a los equipos y procesos digitales ha democratizado la industria de la producción, y ahora prácticamente cualquier persona con talento puede crear un gran vídeo de 5 minutos de duración, de nivel casi profesional y a bajo coste.

    El torrente de contenido resultante creó una nueva demanda de fórmulas para monetizar los UGC (contenidos generados por el usuario) a través de una distribución más efectiva y de los ingresos resultantes de la publicidad en Internet. Las MCN surgieron para satisfacer dicha necesidad.

    Entretanto, ha habido también una explosión en la demanda de consumo de los UGC "en pequeñas dosis", de entre cinco y diez minutos de duración, especialmente en dispositivos móviles. Las MCN se están especializando en agregar y distribuir contenidos que satisfacen esta demanda—llegando de ese modo a nichos de audiencias muy fieles que atraen a los anunciantes.

    De este modo, las MCN están ayudando a pequeños y dinámicos productores de contenidos a acercarse cada vez más a realizar su propia distribución, al tiempo que se benefician del “efecto de red” asociado a la MCN. El resultado es que cualquiera que produzca un vídeo puede llegar a millones de consumidores a través de un canal de confianza, evitando pasar por los árbitros tradicionales que deciden quién llega a la fama. El efecto global es el de difundir la democratización a través de toda la cadena de valor, alejándose del mercado de contenidos tradicional, altamente concentrado y controlado, hacia un entorno muy fragmentado y espontáneo de creación, distribución y acceso.

    Evolución paralela: medios de comunicación y MCN

    Como muestra la imagen superior, la evolución del contenido originado por los consumidores que ha dado paso a la aparición de las MCN, es un fiel reflejo de cómo ha evolucionado la manera en la que los medios de comunicación y entretenimiento han usado Internet desde sus comienzos.

    Si miramos más allá del vídeo, encontraremos también evoluciones paralelas en el auge de los UGC en otros segmentos de los medios de comunicación y el entretenimiento como la música —donde la democratización probablemente haya avanzado más— y en los libros, en donde la autopublicación ha engendrado éxitos globales como la trilogía de Cincuenta Sombras de Grey.

    De manera más general, como también indica la imagen superior, dos características paralelas de la Web 2.0 han sido el aumento de los UGC y la introducción de las grandes empresas a la generación de vídeos para Internet. Sin embargo, para los productores de UGC, un inconveniente de la Web 2.0 era la dificultad para monetizar su contenido. Por tanto, de la misma manera que las empresas se han introducido en la Web 3.0 aplicando modelos de monetización para el contenido de vídeos propios y ajenos, las UGC han evolucionado para convertirse en UGA (esto es, activos generados por los usuarios) que también pueden monetizarse a través de las MCN.

    Y en ambas sendas evolutivas, Internet ha pasado de ser un conjunto de comunidades interconectadas a ser un mercado comercial para intercambiar valor.

    ¿Complemento o competidor directo?

    Este es el contexto en el que aparecen las MCN. Pero, ¿cómo deben considerar a las MCN las empresas tradicionales de medios de comunicación y entretenimiento? ¿Como actores de nichos complementarios que operan below the radar y a cuyos profesionales de mayor talento puedan contratar? ¿Como competidores directos en cuestión de ingresos por visitas, publicidad y suscripciones? ¿O incluso como una oportunidad de adquisición potencial, para añadir a sus carteras un negocio de UGC potencialmente lucrativo?

    Dar una respuesta a esta pregunta puede resultar complicado dada la diversidad de modelos de negocios entre las MCN. Muchas de ellas son de hecho redes online de difusión de UGC, mientras que otras basan sus modelos de negocio en sindicar los contenidos de vídeos de las marcas para los editores online. Ejemplos de ello son Rightster, que sindicó la retransmisión en directo por Internet de la semana de la moda de Mercedes-Benz de 2014 en Nueva York.

    En vista de tales diferencias, es difícil precisar el impacto de las MCN a largo plazo. Sin embargo, creemos que el resultado más probable a medio plazo es que consolidarán sus posiciones y constituirán una función sostenible en el mercado, coexistiendo con los actores principales.

    Por ahora, los retos a los que se enfrentan algunas de las MCN dominantes en áreas como el content curation, la gestión de las infracciones no intencionadas de derechos de autor por parte de sus proveedores de UGC, y el crecimiento de ingresos, implica que los medios de comunicación tradicionales no las consideren como un riesgo significativo. Sin embargo, a medida que los ingresos y el alcance de las MCN vayan aumentando, puede que haya algunas áreas donde puedan competir cada vez más con los medios tradicionales —obligando quizá los actores más grandes a considerar su adquisición o a colaborar con ellos.

    Los factores que motiven estos movimientos podrían incluir el atractivo perfil demográfico de los consumidores de YouTube, y las cambiantes preferencias en distribución de los principales medios de comunicación, a medida que se reorientan hacia el móvil y empiezan a considerar YouTube como un canal viable. En cuanto a las áreas de contenidos que concentrar este tipo de consolidación, posiblemente sean el nicho de los videojuegos online, y otros nichos de mercado como la música, el humor o el fitness.

    Con el tiempo, cuando los medios de comunicación más asentados se adentren en la distribución online, puede que encuentren nuevas razones para estrechar lazos con las MCN. Por ejemplo, los estudios de Hollywood que implanten el acceso a través de la nube —como ha sido el caso del multiestudio Ultraviolet— podrían optar por adquirir o asociarse con una MCN que cuente con una amplia distribución. O un proveedor online de contenido de calidad profesional podría decidir que un canal de UGC podría ser una valiosa adición a su cartera de negocio.

    Un nuevo segmento al que hay que tomar en serio… ¡y vigilar!

    Sea cual sea el modo en que evolucionen las MCN a largo plazo, es evidente que están aquí para quedarse—y los medios de comunicación y entretenimiento tradicionales deberían vigilarlas de cerca. De hecho, los actores principales ya están tomándolas en serio. En marzo de 2014, Warner Bros realizó una inversión de 18 millones de dólares en Machinima, una de las mayores MCN con un fuerte enfoque en el mercado de los juegos. Y en ese mismo mes, Disney adquirió su rival MCN Maker Studios por unos 500 millones de dólares.

    Como hemos señalado, la aparición de la distribución monetizada de UCG a través de las MCN representa el siguiente paso natural en el uso de Internet por parte del usuario particular— que muestra una evolución paralela por parte de las empresas que venden contenido profesional. En los próximos años, las alianzas entre los principales medios de comunicación y las MCN podrían hacer que estas dos vías paralelas de evolución convergen en una sola.

    Diez preguntas clave

    Cinco para las MCN:

    1. ¿Cuál es su principal proposición de valor para los productores de contenido—y cómo podrían mejorarla?
    2. ¿A qué nicho de consumidor se dirigen, y cómo piensan aumentar y profundizar su atractivo?
    3. ¿No deberían desarrollar primero contenidos para dispositivos móviles? ¿O incluso solamente para dispositivos móviles?
    4. ¿Cómo pueden aumentar su atractivo ante posibles nuevos inversores—incluidas tanto medios de comunicación tradicionales como online?
    5. ¿Cuál es su principal fuente de —u oportunidad para— incrementar sus ingresos?

    Cinco para las empresas tradicionales de medios de comunicación y entretenimiento:

    1. ¿Han identificado algún impacto competitivo por parte de las MCN hasta la fecha, tanto en ingresos de publicidad como de tráfico?
    2. ¿Prevén algún impacto competitivo por parte de las MCN en el futuro? Si es así, ¿en qué áreas?
    3. ¿Están desarrollando competencias similares a las de las MCN en sus organizaciones, como la identificación de talento en los UGC y la agregación?
    4. ¿Han identificado alguna deficiencia en su cartera de creación de contenidos o distribución en la que una MCN pueda ser una buena solución?
    5. ¿Han pensado asociarse con una MCN para acceder al nicho de los contenidos o a contenidos "en pequeñas dosis" para sus propias plataformas?

    Más información | Multichannel networks: complementary to the established broadcasters - or a future competitor?

    Descargar | Redes multicanal: ¿un complemento para los medios de comunicación tradicionales o un futuro competidor? (pdf)

  • Del "cuánto se gana" al "cómo se gana"

    Nos encontramos actualmente ante un cambio progresivo en la economía de las empresas, en el que se está pasando de una economía para los accionistas a una economía para los grupos de interés. La sostenibilidad está transformando la forma de hacer negocios, haciendo que el éxito empresarial ya no se mida solo por “cuánto se gana”, sino también por “cómo se gana”. Y es en este punto en el que una gestión eficaz de elementos intangibles como el medio ambiente, los aspectos sociales y el buen gobierno (Environmental, Social and Governance, ESG, por sus siglas en inglés) comienza a ser un elemento competitivo en la gestión empresarial.

    Este nuevo componente en la estrategia empresarial se ha visto reflejado en los mercados financieros a través de la denominada inversión socialmente responsable (ISR). La ISR se define como el proceso de toma de decisiones relacionadas con la inversión, teniendo en cuenta no solo criterios financieros, sino también medioambientales, sociales y de buen gobierno. Estos criterios de sostenibilidad han ampliado su ámbito de aplicación hacia activos como los bonos, el capital riesgo o los fondos de infraestructuras. Existen distintas filosofías y tipos de gestión de la inversión socialmente responsable, las cuales toman como base una mayor transparencia, una mayor presencia de valores éticos, ambientales y sociales, un mayor control interno y de gestión de riesgos, etc.

    Si hace unos años hablábamos de la ISR como un mercado nicho, en la actualidad, se ha convertido en un mercado dinámico, tanto desde el punto de vista de la oferta, como de la demanda, alcanzando un éxito notable, en gran medida, por la demanda en Europa (un 40% de los activos financieros están gestionados con criterios de inversión socialmente responsable, según Eurosif) y en EEUU.

    Nuevas tendencias

    El incremento de los datos disponibles relativos al medio ambiente, los aspectos sociales y el buen gobierno permite dar respuesta a las nuevas demandas de análisis que está buscando la banca de inversión y, al mismo tiempo, incrementar el conocimiento por parte del comprador. De hecho, y por poner ejemplo, el sector del capital riesgo está empezando a demandar servicios de due diligence que incluyan los aspectos ESG, antes de confirmar sus inversiones. Sin embargo, en muchos casos, las repuestas de las compañías todavía no permiten satisfacer las nuevas inquietudes de los inversores.

    En este contexto, la industria financiera ya ha desarrollado maneras alternativas de dar visibilidad a la inversión socialmente responsable,. Un buen ejemplo de ello son los llamados bonos verdes o los bonos sociales, emisiones realizadas que tienen el compromiso de destinar el dinero recaudado a proyectos con un impacto medioambiental o socialmente positivo. Los bonos verdes son una excelente oportunidad para inversores institucionales e inversores socialmente responsable. Las emisiones de esta tipología han crecido de manera significativa en los últimos años y requerirán normativas que regulen su credibilidad en los mercados. Este creciente interés ha culminado con la creación de los “Green Bonds Principles” por parte de un conjunto de organizaciones del sector financiero. En España, entidades como Iberdrola, Abengoa e incluso el ICO (Instituto de Crédito Oficial) ya han realizado emisiones de bonos verdes.

    Principales recomendaciones

    Ante esta situación, las empresas están tratando de atraer y fidelizar a esta nueva tipología de inversores ISR, estables y de largo plazo. Para lograrlo, las compañías deberían considerar en su gestión, entre otros, los siguientes aspectos clave:

    1. Conocer a sus inversores

    Resulta necesario identificar qué accionistas de la empresa, actuales o potenciales, tienen en cuenta criterios ESG y entender qué tipo de requisitos considera cada uno de ellos. Asimismo, la definición de un Sustainability Equity Story de la compañía, adaptado a la demanda de información de estos inversores, ayuda a comunicar de forma eficaz los mensajes que los inversores desean escuchar.

    2. Relación directa y fluida con el inversor

    Las tasas de satisfacción más altas se encuentran en aquellas empresas que mantienen una relación directa con sus inversores. La respuesta a cuestionarios como el Dow Jones Sustainability Index (DJSI), Carbon Disclosure Project (CDP), FTSE4Good, etc. es necesaria en la actividad de las empresas, pero debe ser completada con una relación directa (basada en reuniones, roadshows, etc.) con los inversores ISR, y no únicamente con los inversores tradicionales.

    3. Innovación en los mecanismos de financiación

    Las empresas pueden integrar la variable ambiental y social en su financiación, por ejemplo mediante el empleo de los citados bonos verdes. En este sentido, y dada la falta de estandarización de criterios respecto a lo que es un bono verde, sugerimos que las empresas deben asesorarse y realizar revisiones por un tercero independiente, que valide la transparencia y evite que se trate de una medida de greenwashing.

    La integración de los aspectos ESG es un requerimiento de los mercados de capitales que las empresas deben aprender a comunicar de forma efectiva a sus inversores. Esto abre, por otra parte, un mundo de nuevas oportunidades para la financiación de las compañías, que estas deberían ser capaces de aprovechar.

    Cyrille Vecchi es Gerente del Área Servicios de Sostenibilidad y RSC de PwC

    Pablo Bascones es Director del Área Servicios de Sostenibilidad y RSC de PwC

    Mari Luz Castilla es Socia del Área Servicios de Sostenibilidad y RSC de PwC

  • ‘Bitcoin’, entre el éxito y la desconfianza

    Las denominadas monedas virtuales han adquirido cierta popularidad como medio de pago a medida que las necesidades de intercambio de bienes y servicios virtuales se han incrementado.

    El bitcoin forma parte de este grupo de monedas y es la que ha tenido mayor impacto hasta el momento. El bitcoin es una moneda virtual o medio de pago electrónico que nació en 2008. Su funcionamiento está basado en una red descentralizada, que permite todo tipo de transacciones en cualquier parte del mundo vía peer-to-peer (P2P), sin la intervención de ninguna autoridad central monetaria que regule la emisión de la moneda. Son los llamados mineros (miners, en inglés) los que facilitan y verifican las transacciones a través de un software muy sofisticado de código abierto.

    El sistema está concebido para permitir que cualquier usuario pueda realizar una transacción con otro, pero, a diferencia de las operaciones tradicionales de compraventa electrónica, no es necesario dar ningún tipo de información personal. Además, el pago se ejecuta de manera casi inmediata, sin posibilidad de reclamación a ninguna autoridad institucional. En este sentido, el bitcoin es lo más parecido que hay al dinero en metálico.

    El anonimato, junto a la rapidez (el promedio de espera para confirmar una transacción es inferior a 10 minutos) y el mínimo coste que implica realizar transacciones mediante este sistema (las comisiones, cuando las hay, son muy bajas) hace que muchos usuarios familiarizados con las nuevas tecnologías consideren que pagar con bitcoins es mejor que hacerlo con divisas tradicionales, mediante transferencia bancaria o con tarjeta de crédito.

    Su facilidad de uso ha permitido un desarrollo espectacular, aunque también muy volátil, del mercado. Entre enero de 2103, que es cuando realmente empezó a tomar fuerza, y principios de marzo de 2015 su cotización pasó de 13 a 276 dólares (llegó a estar en 1.151 dólares en diciembre de 2013). En ese intervalo, el valor de todos los bitcoins en circulación creció desde 141 millones hasta 3.900 millones de dólares y el número de transacciones diarias pasó de 25.000 a 108.000.

    Este desarrollo del uso de bitcoin está de momento concentrado en determinadas tiendas online y en las plataformas de juego por Internet. Su penetración en comercios físicos es todavía muy baja. Según datos de principios de marzo de 2015, algo más de 200 tiendas físicas aceptan Bitcoin en España (85 en Madrid), mientras en el mundo hay alrededor de 6.300. Sin embargo, hay señales de que la moneda virtual ha llegado para quedarse. Dell, el conocido fabricante de equipos informáticos, ya acepta bitcoins en Estados Unidos, Reino Unido y Canadá. Microsoft también la admite para transacciones pequeñas (juegos, música, películas…) en Estados Unidos.

    El éxito ha venido acompañado de algunos incidentes que han restado credibilidad a este sistema de transacciones y han generado desconfianza en la opinión pública. En octubre de 2013, el FBI norteamericano cerró Silk Road, un mercado de Internet que operaba exclusivamente con bitcoins, por entender que ofrecía cobertura al comercio ilegal. En febrero de 2014 Mt. Gox, un mercado japonés de bitcoins, quebró después de que los hackers saquearan sus monederos digitales y se llevaran el equivalente a medio millón de dólares. Los recelos de las autoridades económicas han provocado también que los gobiernos de China, Rusia e India hayan impuesto severas restricciones al uso de la moneda virtual.

    Con estos antecedentes, ¿cuál es el futuro del bitcoin como medio de pago? Los expertos creen que podría llegar a consolidarse como un medio de pago electrónico de uso frecuente, teniendo en cuenta su buena adaptación al ecosistema de Internet. El bitcoin cubre de modo eficiente una demanda explícita de la sociedad digital, pues permite pagos totalmente interoperables en un escenario de comercio electrónico sin fronteras territoriales. Sin embargo, para llegar a ser un medio de pago masivo sería necesario resolver el problema de la volatilidad de su cotización, que alimenta la especulación y hace que los usuarios no sepan a ciencia cierta cuánto están pagando por lo que compran. Además, habría que clarificar también su regulación a nivel internacional para romper con la imagen de moneda asociada a movimientos de fondos irregulares.

    Extracto del Informe sobre el Futuro de los Medios de Pago, elaborado por el Centro de Sector Financiero de PwC e IE que se presentará en los próximos meses.

  • Cómo crear lo que los consumidores quieren

    La adopción de un nuevo enfoque puede ayudar a las empresas de bienes de consumo envasados a presentar unos productos con las características, el precio y el envase adecuados.

    Las empresas de bienes de consumo envasados (CPG, por su sigla en inglés) afrontan un gran problema: apenas saben cuáles de sus nuevos productos acabarán teniendo la acogida prevista entre los consumidores. A pesar de avances como el big data, de toda una década de grandes inversiones en innovación, de los directores de innovación y del I+D orientado a la eficiencia, los niveles de fracaso comercial en los nuevos productos llevan años situándose en torno al 60 %. Dos tercios de los nuevos conceptos de productos no llegan siquiera a comercializarse.

    Esto se debe, por una parte, a que el entorno minorista se ha vuelto mucho más complejo. El e-commerce sigue imponiéndose a los modelos empresariales tradicionales y los consumidores compran cada vez menos en supermercados e hipermercados y cada vez más en tiendas de conveniencia, establecimientos de saldos y online.

    Es más, aunque las empresas CPG son muy buenas en las primeras fases de la innovación —a la hora de identificar nuevas áreas de crecimiento y de crear nuevas ideas de producto en esas áreas— y en las últimas fases de testing de conceptos y de comercialización, hay una evidente laguna en el tramo medio de este proceso. No consiguen dar en la clave de qué combinaciones de características, envase, precio e incluso etiquetado convencerán a los consumidores para que compren sus productos. Es como si un triatleta fuera muy bueno en natación y atletismo pero fallara en ciclismo.

    Hay una forma de cerrar esa brecha, pero no es fácil adoptarla. Según nuestra experiencia, creemos que será necesario avanzar en tres áreas fundamentales —y estrechamente relacionadas entre sí—. Ninguna de las tres funcionará sin las otras dos y todas obligarán a los directivos de estas empresas a redefinir determinados aspectos de su modelo de negocio tradicional.

    En primer lugar, las empresas deben adoptar un modelo dinámico para evaluar las diversas combinaciones de características de sus productos. Cuando, en la actualidad, las empresas prueban un concepto de producto, están limitadas por el carácter relativamente primitivo de las herramientas que tienen a su disposición —como el testing de conceptos para consumidores y el análisis de las estructuras del mercado—. La evaluación de una combinación preestablecida de opciones (por ejemplo, galletas de canela, en paquetes individuales de 170 gramos, a 79 céntimos el paquete) genera un análisis básico de “suspenso” vs. “aprobado” con respecto a si el producto será económicamente viable. Sin embargo, los resultados solo son aplicables a esa combinación. Si cambiamos un elemento, los resultados de las pruebas realizadas serán mucho menos útiles. Y lo que es aún peor, la evaluación es costosa en términos económicos y de tiempo, con unos plazos de entrega que se prolongan durante meses, lo que hace imposible evaluar todas las combinaciones posibles.

    Lo ideal es que las empresas puedan evaluar diversas combinaciones de una forma más dinámica, ajustando el perfil del sabor, el tamaño del paquete, el precio, el etiquetado, el canal de distribución y cualquier otro aspecto de la propuesta de valor... —incluso el nombre de la marca. Una fórmula eficaz de conseguirlo consiste en desarrollar un modelo de simulación que pueda evaluar una mayor cantidad de escenarios, alterando los distintos elementos y observando cómo cada factor afecta al resultado mientras el producto sigue en la fase de desarrollo.

    ¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores por unas galletas de canela bajas en calorías? ¿Preferirían los paquetes de 200 gramos? ¿Deberían venderse las galletas en una tienda de conveniencia, en un gran establecimiento, en un cash-and¬¬-carry o por Internet (o en todos ellos)? El modelo idóneo descompondría estas propuestas de producto en sus distintos componentes, los combinaría de formas innovadoras y calcularía la demanda para estas nuevas combinaciones. Esto, a su vez, obligaría a disponer de datos detallados sobre qué características valoran más los consumidores, cuánto están dispuestos a pagar por ellas y en qué aspectos están dispuestos a ceder.

    Asimismo, los modelos de simulación tienen que aportar unos resultados más prácticos. En lugar de ofrecer un simple sí o no, los resultados deben ofrecer datos sobre ingresos, volumen y contribución marginal. Si un nuevo producto va a hacerse con la cuota de mercado de otro player, el modelo deberá informar a la empresa de dónde provendrá esa cuota, a qué precio y a través de qué canales. Y lo que es aún más importante, el modelo indicará además cuánto volumen es incremental y cuánto se nutre simplemente de «canibalizar» las otras ofertas de la empresa en esa misma categoría.

    Aunque ya se están utilizando modelos similares en sectores como los servicios financieros y tecnológicos, las empresas CPG han tardado en recurrir a este nuevo tipo de análisis. De hecho, ha ocurrido lo contrario: en respuesta a las presiones sobre costes, las empresas han reducido sistemáticamente sus inversiones en analytics y en equipos especializados en la percepción de los consumidores. Los limitados recursos que las empresas CPG parecen tener se están gastando en áreas como social media y marketing móvil. Sin embargo, las compañías que se tomen en serio la innovación deberán empezar el proceso invirtiendo en herramientas fundamentales. Y es muy probable que descubran que estas inversiones se recuperan con el tiempo.

    En segundo lugar, las empresas deben establecer sus prioridades en función de sus capacidades. No empiezan el desarrollo de un concepto desde la nada, sino que cuentan con ventajas críticas en las áreas en las que centran sus inversiones y su atención; otras áreas se pueden externalizar o dejar completamente de lado. Cuando una empresa tiene una perspectiva clara de qué características valoran los consumidores, y de qué valor le otorgan, el siguiente paso es averiguar cuál de estas perspectivas puede aplicar realmente en función de sus capacidades y recursos.

    Por ejemplo, a algunas empresas se les da bien desarrollar nuevos perfiles de sabores y no les cuesta generar spinoffs de productos (añadiendo toffee a las galletas de canela, por ejemplo). A otras se les dan bien las innovaciones en el envase o los recortes de costes que les permiten bajar los precios. Y otras tienen una gran capacidad de distribución y pueden llevar rápidamente sus productos a nuevos formatos de tiendas. Con independencia de cuáles sean sus puntos fuertes, una empresa deberá priorizar su innovación en función de ellos.

    Al mismo tiempo, esta fase aporta información valiosa a las empresas acerca de qué áreas deberían seguir tratando de desarrollar. Si una empresa tiene ideas que son difíciles de ejecutar debido a la falta de capacidades internas, esto debería influir la priorización de las inversiones futuras, permitiéndole generar nuevas capacidades que puedan suponer una ventaja competitiva en el futuro.

    Por último, las empresas deben implantar cambios en sus organizaciones para responder a las nuevas informaciones obtenidas. Las empresas CPG necesitan reorientar sus organigramas de forma que el departamento de innovación colabore de manera más directa con el de marketing, ventas y con la cadena de suministro durante el desarrollo de productos. Muchas compañías creen que esa colaboración ya existe, pero lo cierto es que cada área trabaja con perspectivas diferentes, con incentivos y definiciones distintas de éxito y en diferentes etapas del desarrollo de un producto. Los de innovación quieren nuevos productos pasen pronto del boceto al mercado, mientras los de marketing intentan que los consumidores abran sus carteras. Los de ventas tratan de convencer a los puntos de venta de que para que les den más espacio en sus estantes, y así estimular la demanda entre los consumidores. Y mientras la cadena de suministro trata de maximizar la eficiencia y minimizar la proliferación de procesos. Todos estos objetivos se solapan pero no son idénticos. En consecuencia, se avanza mucho en el desarrollo de productos antes de detectar los problemas.

    A las empresas CPG les iría mejor si utilizaran la información que generan en la primera fase —a través de la modelización dinámica— y las prioridades que establecen en la segunda —comprensión de sus capacidades— para crear un conjunto común de datos y objetivos que puedan compartir los cuatro departamentos. En ciertos casos, esto significará reestructurar las líneas de mando, los incentivos y otros aspectos de la organización. ¿Una decisión drástica? Sí. Pero es necesaria si las empresas quieren que estos departamentos clave trabajen de manera coordinada. Algunas de las principales empresas CPG han empezado a aplicar este nuevo enfoque de innovación. Por ejemplo, una empresa de alimentos envasados había dedicado 18 meses de trabajo a una versión sin conservantes de un producto. Uno de sus competidores ya había presentado un producto similar y la empresa temía perder cuota de mercado. Sin embargo, a solo unos meses de la fecha de presentación oficial, la empresa se enteró de que dos importantes cadenas de tiendas habían decidido no vender su nuevo producto, en parte porque la versión sin conservantes del competidor no estaba teniendo el éxito esperado. La dirección de la empresa descartó el producto y consideró sus inversiones un coste irrecuperable.

    Para evitar que se repita este mismo error, la empresa dejó de innovar tratando de seguir a la competencia y optó por un enfoque basado en una mejor comprensión de los deseos de los consumidores.

    Para empezar, realizó un análisis dinámico de varias opciones de productos. El resultado fue que, aunque el calificativo «sin conservantes» no era un incentivo lo bastante atractivo para que los consumidores abriesen sus carteras, la denominación «natural» (entendida como «sin ingredientes artificiales») sí que podía serlo. El departamento de I+D había dicho inicialmente que se tardaría unos dos años en desarrollar este producto natural, pero un análisis más detallado de las capacidades y prioridades de la empresa reveló que el equipo podría completar el desarrollo del producto en solo seis meses.

    De hecho, al hablar con el equipo de I+D y el de ventas y marketing, la dirección se dio cuenta de que I+D había recibido tantas nuevas ideas de productos que había empezado a dar el plazo de «dos años» por defecto para cubrirse las espaldas. La compañía pudo identificar otras innovaciones con un claro potencial (incluida una línea super-premium y un nuevo envase) que se podían incorporar al mercado rápidamente. En definitiva, estas innovaciones permitieron que las ventas de la empresa creciesen más rápido que las de la competencia y que la rentabilidad mejorase en esta categoría por primera vez en tres años.

    Si este ejemplo demuestra algo es que las empresas CPG no pueden permitirse el lujo de “lanzar ideas contra un muro” con la esperanza de que alguna de ellas salga adelante —aun cuando traten de imitar a algún competidor. Es muy probable que sus rivales no tengan más datos sobre los consumidores que los que ustedes tienen en su compañía. Este nuevo enfoque debería suponer un importante avance para resolver este problema.

    Artículo elaborado por David Meer, Edward Landry y Samrat Sharma, socios de Strategy&, la consultora estratégica de PwC, y publicado en la revista ‘strategy + business’.

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  • Las grandes preguntas y los problemas de Einstein

    Albert Einstein dijo en cierta ocasión: “Si yo tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta, yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos”.

    Me gusta esta frase, porque creo que identifica muy bien el proceso de resolución de los problemas de las empresas, aunque quizás los cinco minutos para resolver los problemas se quedan un poco cortos para gente menos inteligente que Einstein (o sea, todos nosotros).

    ¿Y cuáles serían las grandes preguntas de nuestro tiempo? La verdad es que te pones a pensar y te salen un montón. Pasan tantas cosas hoy en día, hay tanta tendencia disruptiva y transformadora, hay tantos nuevos riesgos, tanta complejidad, pero también tantas nuevas oportunidades, que hay munición de sobra para preguntar y repreguntar. Pero haciendo un esfuerzo de síntesis para englobar los problemas de la mayor parte de las empresas, me quedo con tres: cómo crecer sostenidamente de forma rentable (el que no haya soñado alguna vez con ese desafío es que nunca ha dirigido una empresa), como operar a escala global (la internacionalización es otro de los grandes retos de hoy en día) y cómo asociarse o integrar con éxito (la clave para crecer de forma sana). Casi nada.

    Debajo de esas tres formidables preguntas subyacen problemas muy serios que afectan a la gran mayoría de las empresas. Y que desde luego no se resuelven solos. El dontancredismo (mantenerse impertérrito en medio de la plaza a ver qué pasa, como en la antigua suerte taurina) no es una opción. Hay que tomar decisiones, pasar a la acción y a ser posible elegir a los socios adecuados para el viaje, o la aventura. El otro día repasaba los resultados de la encuesta de los CEO que hacemos cada año en PwC y ratifiqué la importancia que le siguen concediendo en estos últimos años los altos directivos de todo el mundo a la colaboración. Colaboración con los clientes, con los competidores, con las universidades, con las start ups… Las empresas, incluso las más grandes y poderosas, han dejado de ser autosuficientes y necesitan de todos los que las rodean. Están abriendo los ojos a un nuevo ecosistema de relaciones en el que una de las principales motivaciones (oh sorpresa) es la posibilidad de acceder a nuevas tecnologías que ya se ven como algo vital de comprender y aprovechar.

    De todo esto, y de algunas cosas más, hablamos en una campaña que hemos lanzado en PwC para ayudar a las empresas a hacer frente a los constantes cambios del escenario de los negocios. No, no tenemos a Albert Einstein para resolver los problemas en cinco minutos, pero sí somos una buena compañía para conversar sobre el tema y para servir de catalizador de las decisiones y acciones que hay que tomar para superarlos. Porque nos gusta escuchar, nos gusta colaborar, nos encanta crear confianza para resolver problemas importantes.

    Firmado: Carlos Mas Ivars, Presidente PwC España