|||

Post

  • Cuatro recetas para las empresas industriales en la era digital

    Autor: Charles Kirby -

    Hoy en día las empresas industriales se encuentran en plena batalla por adaptarse a un nuevo orden marcado por la digitalización. La calidad y la marca -hasta ahora, unas barreras de entrada infranqueables-, ya no son suficientes para mantener a raya a los nuevos actores digitales. Los clientes están plenamente digitalizados y esperan productos inteligentes, adaptados a sus necesidades y transparentes, con los que tener una experiencia integral -desde la promoción hasta la venta y la prestación del servicio.

    Leer más

  • Libros de negocios para refrescar la mente en verano

    Llegan las vacaciones y llega el momento de recargar las pilas. Pero el verano es también una oportunidad para refrescar la mente e hincarle el diente a alguno de esos libros de negocios que nunca tenemos tiempo de leer y que nos pueden hacer crecer como profesionales y como personas.  Para los que se animen, hacemos aquí una selección de las últimas novedades, dos de las cuales están editadas en castellano.

    Leer más

  • Tranquilo, el desplome del crudo no condiciona el éxito de las empresas

    Autor: Neil Hayward -

    En los últimos años, la industria del petróleo ha sufrido una de las peores crisis de la historia. El precio del crudo ha llegado a bajar un 66%- entre junio de 2014 y marzo de 2016-. Enero y febrero de este año fueron meses alarmantes para el sector, con una caída hasta los 31 dólares por barril, aunque en marzo se empezó a remontar con 40 dólares por barril. Sin embargo, el futuro sigue siendo incierto.

    Leer más

  • Viento de cola para el sector de turismo y de transporte

    Autor: Cayetano Soler Morella -

    El sector del turismo sigue siendo uno de los principales motores de crecimiento del PIB español, que estimo se prolongará durante los próximos años. Lo importante es que el sector se supera año a año y que nos acercamos de nuevo a los crecimientos máximos logrados en la pasada década. Esta mejora se debe a un conjunto de factores externos macroeconómicos y del contexto geopolítico competitivo, así como de factores internos, por abordar procesos de mejora de la eficiencia, calidad y competitividad por parte de los agentes de la industria, empresarios, trabajadores, Administración e inversores.

    Leer más

  • La nueva diana de los ciberataques, las operaciones

    Al analizar las amenazas potenciales en materia de ciberseguridad, las empresas suelen poner el foco en los sistemas de back office -como contabilidad, comunicación, recursos humanos…- que utilizan para gestionar el día a día del negocio. Existe una creencia generalizada de que estos sistemas de apoyo son los principales puntos de exposición a ataques cibernéticos por ende, donde deben centrarse las inversiones en ciberseguridad. Sin embargo, parece que este enfoque no es el adecuado.

    Leer más

  • La complejidad china, cuestión de adaptarse

    Autor: John Jullens -

    Las noticias sobre la desaceleración de la economía china y sus esfuerzos por contener la burbuja inmobiliaria y devaluar su moneda son preocupantes para muchas compañías con intereses en el gigante asiático. La economía china está experimentando un gran cambio en la medida en que evoluciona desde un crecimiento muy rápido, basado en las exportaciones a gran escala, a otro que se sustenta en actividades de mayor rentabilidad y en el consumo doméstico. En el pasado, China era un gigantesco y homogéneo mercado emergente. Hoy, en cambio, la demanda varía entre sectores, poblaciones y zonas geográficas.

    Leer más

  • Birmania, la nueva estrella emergente en Asia

    Birmania se ha convertido en la nueva estrella emergente del mercado asiático. Ya antes de las elecciones del pasado mes de noviembre, las proyecciones económicas pronosticaban que la economía del país iba a crecer a un ritmo de entre el 7% y el 8% anual; y con la victoria de Liga Nacional para la Democracia (LND), se espera que dichas previsiones sean, incluso, mejores. Este cambio político es solo una de las razones por las que Birmania se convertirá en uno de los mercados económicos más atractivos de Oriente en los próximos años.

    Leer más

  • El problema de fijar los objetivos antes que la estrategia

    Muchos directivos están de acuerdo con la definición clásica de que la estrategia es un conjunto de medidas destinadas a conseguir un objetivo general. En otras palabras, creen que la estrategia empieza con un objetivo. Pero en el caso de las compañías que han implantado estrategias ganadoras, esto no suele así.

    Veamos el caso de Microsoft: si echamos la vista atrás, podría parecer que Bill Gates siguió un camino más bien recto desde su objetivo de convertirse en dominador del mercado del software para PCs hasta construir una compañía valorada en más de 300.000 millones de dólares. Pero Gates no empezó con este objetivo, sino que éste se cuajó mucho más tarde, después de que Microsoft fuera camino de convertirse en el gigante que es hoy.

    Leer más

  • La importancia de ser un aliado

    En los meses que llevo trabajando como responsable del área de diversidad de Strategy& para Norteamérica, son muchas las personas que se han acercado a mí para preguntarme: "¿En qué puedo ayudar?" Y siempre es una alegría ver este tipo de actitudes. Sin embargo, me he dado cuenta de que, con frecuencia, la gente piensa muy a lo grande. Buscan poder participar en la planificación de un evento o en poner en marcha una nueva iniciativa. Este tipo de participación es importante — necesitamos gente que dé ese paso y dedique su tiempo y sus recursos a la causa de la diversidad. Pero hay otras maneras de conseguir impacto.

    Veamos el siguiente caso: ¿Cuántas veces has asistido a una reunión y te has dado cuenta de que la mujer que tienes enfrente quería hacer una puntualización pero no se ha atrevido a hablar? ¿A cuántas mujeres sobradamente capacitadas has conocido que no se han atrevido a postularse para ascender a un puesto porque no se encontraban "100% preparadas" (mientras que los estudios revelan que los hombres están cómodos postulándose para un puesto cuando cumplen tan solo el 60% de los requisitos)? ¿No te pasa con frecuencia que asistes a un panel de expertos y todos los panelistas te parecen iguales? En estos y otros escenarios similares, es importante que la gente no se quede al margen como meros testigos presenciales. En importante que se conviertan en un aliado.

    En ocasiones anteriores he mencionado que a lo largo de mi carrera he actuado como mentora de muchas mujeres. En mi caso, nunca he tenido dudas al respecto — empatizo directamente con el tipo de desafíos y problemas a los que se enfrentan. Pero, con respecto a otros grupos, no he actuado como aliada porque no conocía necesariamente los problemas a los que se enfrentaban. No sabía qué podía hacer al respecto. Al poco tiempo de aceptar el cargo como responsable de diversidad, me llegó el caso de una serie de personas de dos grupos afines a la firma que tenían un problema.

    Uno de ellos era Forum, un colectivo afroamericano afín a la firma, y el otro era Spectrum, que representa los intereses de nuestros empleados LGBT (lesbianas, gais, bisexuales y transexuales). Estos grupos me comentaron que no contaban con ningún tipo de financiación para representar a la firma, sobre todo en eventos de reclutamiento de potenciales candidatos. Me explicaron que cuando solicitaron financiación para llevar a cabo estas actividades, les dijeron que no había fondos disponibles. Cuando analizamos la financiación disponible a nivel de firma, vimos que otro grupo afín dirigido a la mujer contaba con un excedente de financiación y a menudo "devolvía" al cierre del ejercicio los fondos no utilizados. De este modo, reequilibramos el presupuesto disponible para que todos los grupos pudieran operar de forma efectiva.

    Puede que parezca algo sin importancia — y, de hecho, en términos de tiempo y de esfuerzo, lo fue. Pero el impacto fue significativo. Convertirse en aliado no significa necesariamente dedicar grandes cantidades de tiempo o de dinero. Puede que se trata sencillamente de dedicar un momento a escuchar con atención a alguien: comprender y ser consciente de los problemas a los que se enfrenta una persona o un colectivo. Se trata de empatizar con su situación y ofrecerles las herramientas que necesitan para resolver el problema por sí solos.

    Fijaos la fuerza que puede tener una acción, a priori sin importancia, pero que puede derivar en un resultado que apoye no solo al personal actual de tu firma sino también a los futuros candidatos de la misma. Si viste la gala de los Óscar de este año, quizá recuerdes la actuación de John Legend y Common en la que interpretaron el tema central de la película Selma. Puede que no resulte fácil de ver a primera vista pero, si te fijas, solo los miembros afroamericanos del coro cantaron en la actuación. El resto se limitaron a figurar con su presencia, demostrando así su solidaridad —actuando como aliados.

    ¿Cómo puedes empezar a ayudar? Ser un aliado es cuestión de habilidad: has de desarrollar tus capacidades con el tiempo y tienes que estar dispuesto a cometer errores. Lo primero y más importante, debes conocer cuáles son los problemas que te rodean. Habla con tus compañeros para comprender cuáles son las dificultades a las que se enfrentan. La gente a menudo tiene miedo de dar este primer paso, porque no quieren parecer atrevidos o arriesgarse a ofender a un compañero. Pero, con el tiempo, me he dado cuenta de que a la gente le gusta hablar de sus problemas y agradecen que se les consulte. Puede que esto no te salga solo o la situación resulte incómoda; para ayudar a que las otras personas se sientan a gusto, empieza hablando de un problema al que tú te has enfrentado o de una experiencia que hayas tenido.

    En segundo lugar, conócete a ti mismo. Haz referencia a los problemas que has vivido en base a tu propias experiencias, y comprende tu propia imparcialidad.

    En tercer y último lugar, actúa siempre que puedas y en la medida que puedas. Puede ser tan fácil como interrumpir un chiste de mal gusto, promover una mayor participación en las conversaciones del equipo o asegurarte de que las invitaciones a una gala sean verdaderamente inclusivas. O puede conllevar una mayor dedicación, por ejemplo formando parte de un grupo afín o actuando como mentor o sponsor de un empleado que forme parte de un grupo con escasa representación en los puestos directivos. Por ejemplo, en mi área (tecnologías y negocios digitales), abordamos con frecuencia las cuestiones de género. Hemos mantenido conversaciones sobre cuestiones que son habituales entre las mujeres y que pueden beneficiarles en su trabajo, hemos incorporado la cuestión del género como tema habitual de nuestras revisiones posteriores a la ejecución de un proyecto, y hemos creado un "premio al campeón de la diversidad" que se otorga a un miembro de la práctica todos los años.

    Sean grandes o pequeñas, cada acción positiva ayuda a promover un ambiente en el que los grupos más diversos puedan pedir lo que quieran — y tengan la seguridad de que recibirán el apoyo necesario para conseguirlo.

    Kelley Mavros es socia del grupo de negocio digital y del área de tecnología, y es responsable de diversidad en Norteamérica de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

    Descargar artículo en pdf

  • ¿Está el COO en extinción?

    En un mundo en el que planificar la sucesión empresarial es cada vez más importante, ser el director de operaciones (COO) es una suerte. Este puesto directivo ha sido considerado, tradicionalmente, el número dos de la alta dirección y, como tal, el heredero natural del Consejero Delegado y principal candidato a sucederle. Sin embargo, según Crist Kolder Associates, firma especializada en la contratación de altos ejecutivos, el porcentaje de empresas incluidas en el Fortune 500 y en el índice S&P 500 que posee un COO ha disminuido de manera constante, pasando del 48% en 2000 al 36% en 2014.

    Más de un tercio de las empresas del Fortune 500 y del S&P 500 siguen considerando este cargo un puesto válido y útil. De hecho, un 44% de los actuales CEOs ocuparon previamente el puesto de COO. Sin embargo, el declive es indiscutible: los COO están desapareciendo del entorno empresarial. Muchas compañías de alto nivel, como McDonald’s o Twitter, han eliminado este puesto de su organigrama tras la dimisión o jubilación de quien lo ocupaba. En otras, optaron por no cubrir ese puesto después de que el director de operaciones ascendiera a la máxima responsabilidad ejecutiva.

    Tras décadas de experiencia asesorando a altos directivos y a otros altos cargos ejecutivos en materia de liderazgo y cambio organizacional, el declive de los COO se debe principalmente a tres motivos: la mejora de la capacidad de gestión de los CEOs, la tendencia generalizada a reducir niveles jerárquicos en las compañías y la transformación de la planificación de las sucesiones. Si bien prevemos que estos factores sigan vigentes en los próximos años e incluso cobren mayor fuerza aún, no deberíamos descartar todavía el puesto de COO. Siguen existiendo circunstancias en las que contar con un director de operaciones resulta muy útil.

    Un CEO cada vez más eficaz

    Los CEO nunca habían contado con tanta capacidad de gestión y sus consejos de administración esperan que aumente su cercanía con la organización. En las dos últimas décadas, los CEO han sido capaces de duplicar el número de directivos que les reportan directamente (de cinco a diez de media), debido al fuerte incremento experimentado por su propia productividad directiva.

    La sofisticación y el alcance —cada vez mayores— de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones amplían la capacidad del CEO para llegar al instante a cualquier parte. Las tecnologías de comunicación digital, como el correo electrónico, los mensajes de voz, las videoconferencias y (cada vez en mayor medida) las redes sociales, permiten que los CEO participen más en las operaciones del negocio. Al mismo tiempo, gracias a la mejora del acceso a información financiera y operativa, puntual y personalizada, normalmente en forma de paneles de gestión, los CEO disponen de datos clave sobre el rendimiento empresarial de manera casi instantánea.

    Otro factor es la tendencia que hemos observado año tras año en nuestros estudios sobre el mandato y la sucesión de los CEO: la separación cada vez mayor de las funciones de presidente y CEO. Cada año son más las empresas en las que los cargos de presidente y CEO se asignan a personas diferentes. Según nuestros estudios, el porcentaje de nuevos CEO que también han sido nombrados presidente por sus consejos ha descendido estrepitosamente, en especial en Estados Unidos (desde un 52% en 2001 a un 11% en 2014). (Véase «The $112 Billion CEO Succession Problem», de Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson). Esta forma de repartir el trabajo permite a los CEO dedicar más tiempo a dirigir la empresa y menos a administrar el consejo. Por lo tanto, podemos esperar que la disminución del número de personas que ostentan un doble cargo de CEO y presidente, también provoque un menor número de puestos de COO.

    Durante este tiempo, se ha incrementado la exigencia de responsabilidades a los consejos de administración, en especial como consecuencia de la crisis financiera, ya que los consejos no quieren que se les perciba como un órgano que se limita a suscribir las decisiones tomadas por el CEO. Por ello, se opta por un CEO que sea más cercano a la empresa. En muchos consejos de administración se ha comenzado a exigir una confirmación de que los CEOs están al tanto de las actividades de la empresa y que conocen de primera mano el funcionamiento interno. El CEO ya no puede delegar este tipo de responsabilidad e información pormenorizada en el COO.

    Empresas con menos jerarquía y mayor especialización

    El segundo factor que está favoreciendo la desaparición de los COO es la tendencia general a eliminar niveles jerárquicos en las empresas y a contar con carteras más especializadas (Véase «How Many Direct Reports?» de Gary L. Neilson y Julie Wulf, Harvard Business Review, abr. 2012). Dado que las empresas están eliminando niveles de su jerarquía y se están centrando más en sus capacidades básicas, la necesidad de un COO que encauce y defienda un amplio espectro de operaciones es menor.

    Ya hace tiempo que observamos con claridad esta tendencia en la industria de los productos de consumo. En la década de los ochenta y los noventa, empresas como Unilever y Procter & Gamble se convirtieron en gigantes multisectoriales. Sin embargo, desde el año 2000, han ido desprendiéndose de aquellas actividades que no encajaban en sus capacidades más diferenciadoras. Cuanto mayor es su especialización, mayor es la eficacia con la que pueden competir. (Véase «The New Supercompetitors», por Thomas N. Hubbard, Paul Leinwand y Cesare Mainardi, s+b, otoño de 2014). A medida que aumenta la concentración y relación entre las actividades de una empresa, la función de COO va desapareciendo de forma natural.

    En la mayoría de los sectores, los directores generales están pasando del modelo de interacción con su equipo ejecutivo basado en una comunicación radial (centro y periferia) a otro planteamiento que concede mayor importancia a la colaboración. Ni el CEO ni el COO se sitúan ya en el centro del organigrama, recibiendo información y dando instrucciones a otras funciones y unidades satélite. Ahora, los subordinados del CEO colaboran entre ellos y con su superior, aportando sus propias opiniones y conocimientos como parte de un método más distribuido y colectivo para el intercambio de información y la toma de decisiones. De este modo, los CEO pueden gestionar la empresa de manera más horizontal, lo que suele dar lugar a que se acabe eliminando de la jerarquía el puesto de COO.

    El fin de los sucesores proclamados de antemano

    El tercer motivo de este descenso en el número de cargos de COO en las principales compañías tiene que ver con la planificación de las sucesiones. Al tener la consideración de «CEO a la espera», el puesto de director de operaciones puede frenar la contratación o el ascenso de otros ejecutivos.

    En las empresas que tratan de cultivar una cantera amplia y arraigada de talento directivo, la presencia de un COO puede resultar desmotivadora. El presidente de Crist Kolder, Tom Kolder, lo explica de la siguiente manera: «Ya no vemos jerarquías de una sola persona por encima de otra, con un COO entre el CEO y el resto del equipo ejecutivo. Por ejemplo, no es fácil atraer a un director financiero de primer nivel si su superior directo no es el CEO. Lo mismo ocurre con un director de la asesoría jurídica, un jefe de RRHH y la mayoría de los departamentos corporativos».

    Al igual que las propias empresas, el ascenso de los ejecutivos es cada vez más horizontal. Cuando se crean oportunidades laterales de promoción para los ejecutivos y se rota a los empleados más prometedores en puestos de responsabilidad operativa y funcional por todo el mundo, se consigue un sólido cuadro de directivos que pueden gestionar la función de integración relegada anteriormente al COO. Este enfoque también funciona muy bien en el caso de compañías que compiten con capacidades muy diferenciadas. Estas empresas, que suelen expandirse por todo el mundo con sus productos, servicios y capacidades, necesitan de un elevado número de ejecutivos con dotes para la integración, y no pueden depender de un único COO.

    Para ampliar su alcance sin contar con un COO, los CEO están creando foros y comités directivos que abarcan toda la empresa, a los que se les asigna la responsabilidad de gestionar la organización: tomar decisiones, transmitir información y deliberar sobre los clientes potenciales. También actúan como poderosos órganos de promoción de ejecutivos, que garanticen que los equipos horizontales (de ámbito mundial, normalmente) trabajan en pro de una mayor unión de la empresa y aportan una perspectiva de conjunto a las cuestiones que se plantean.

    Cuándo se debe mantener el COO

    Pero, sin duda, existen situaciones en las que la función de director de operaciones no solo es pertinente sino que resulta esencial para administrar con eficacia una compañía.

    La primera se produce cuando las empresas desean mantener la transparencia de su plan de sucesión. Según nuestros estudios, los casos de sucesión planificada han aumentado desde 2000, en especial, desde 2009. Nombrar un COO puede ser una forma de anunciar que una empresa ha planificado la sucesión empresarial con antelación suficiente. Si el CEO en ejercicio deja claro que se va a retirar o que va a dimitir en un plazo de entre seis meses y dos años, el consejo dispone de un periodo de tiempo para preparar a un único candidato para ese puesto. El nombramiento de un COO contribuye a que el traspaso de poder se realice de la manera más fluida posible y permite someter a un proceso de «rodaje» a los candidatos externos contratados.

    En segundo lugar, en ocasiones, el CEO ha de dejar a un lado las tareas cotidianas y centrarse en asuntos más estratégicos. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en un proceso de reestructuración o transformación necesitará toda la atención del CEO. El CEO necesita a un ejecutivo funcional con experiencia y con una amplia perspectiva de la empresa que se sitúe en el puesto de mando para impulsar los extensos cambios organizativos, operativos y culturales que se necesiten en ese momento o que, sencillamente, mantenga el rumbo.

    En tercer lugar, el COO puede servir de útil contrapunto dentro de alta dirección. El CEO podría ser un gran líder, pero carecer de experiencia operativa o ser nuevo en la empresa. Según Kolder, «también hay casos en los que una serie de candidatos compiten por ocupar el puesto de CEO y resulta muy útil mantener en la empresa al candidato que se ha quedado en segundo lugar».

    En dichas situaciones, al consejo le podría interesar complementar las experiencias, capacidades y aptitudes del CEO con las de un sólido COO, creando así un grupo de competencias ejecutivas más completo. Cuando se consigue que funcione, esta combinación estimula el desempeño tanto del CEO como del COO (y en ocasiones, también el del director financiero) dado que se crea una dinámica competitiva entre ellos que les hace dar lo mejor de sí mismos.

    Gary L. Neilson es socio ejecutivo de Strategy&, con sede en Chicago y está especializado en modelos operativos y transformación organizacional.

    Descargar artículo en pdf