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Liderazgo

  • Cuando una empresa japonesa decidió hablar, únicamente, inglés

    En marzo de 2010 Hiroshi Mikitani, fundador y CEO de Rakuten (una compañía de retail basada en Japón) hizo un importante anuncio: desde ese momento, el inglés sería la lengua de trabajo para sus 10.000 empleados. Pero no solo eso. Además, Mikitani, también conocido como el Jeff Bezos japonés, informó de que los empleados que no hablasen inglés con fluidez en dos años, descenderían de categoría.

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  • La tercera ola del cliente: hay que mojarse

    Autor: Alfonso Cossío -

    Las empresas tienen que estar centradas en el cliente. Esto es algo que se viene diciendo desde que los fenicios empezaron a navegar por el Mediterráneo vendiendo especias, incienso y sedas y hoy en día no lo discute casi nadie. Pero, ¿cómo se concreta en la actualidad este axioma de la gestión empresarial? ¿Cómo se ha actualizado ese mensaje en función de la rápida evolución de la tecnología y de las necesidades de los propios clientes?

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  • Los peligros de dar por cerrada una crisis antes de tiempo

    Autor: Alfonso López-Tello -

    ¿Cuál es el momento adecuado para dar por finalizada una crisis? No es una pregunta baladí. Para los líderes de grandes empresas y organizaciones  de todo el mundo, las crisis han pasado a formar parte de su día a día. Según la última Encuesta Mundial de CEOs de PwC, el 65% de los máximos ejecutivos reconoce haber experimentado al menos una crisis en los últimos tres años.

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  • 4 pronósticos para este curso: compras, crecimiento, regulación y crisis de confianza

    Después de hablar, estos últimos meses, con distintos líderes empresariales y accionistas tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo, me quedo con una idea clara: sigo creyendo en la capacidad de las empresas para triunfar y tener éxito, desde Nueva York a Fráncfort, desde Barcelona a San Luis, y desde San José a Londres.  A pesar de encontrarnos en un contexto es cada vez más complicado, los equipos directivos son capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias y de adoptar actitudes inteligentes: centrarse en aquello que pueden controlan y conocer, sin obsesionares, lo que está fuera de su alcance.

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  • Cómo ponerse en forma antes de comprar una empresa

    Autor: José Esponera -

    La empresa de la vamos a hablar había crecido, tradicionalmente, a través de la compra de otras compañías. Concretamente, mediante un tipo de operaciones denominadas roll ups. Y que no es otra cosa que la adquisición de muchas empresas pequeñas en un determinado sector para hacerse con una cuota de mercado significativa. Pero llegar a liderar un nicho de alto crecimiento en el mercado de la tecnología y los servicios de esta manera la había convertido en una empresa con una estructura organizativa muy compleja y repleta de ineficiencias.

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  • Once tipos de madurez estratégica: ¿en cuál estás?

    Hoy en día, prácticamente todas las empresas se enfrentan a grandes desafíos estratégicos. Cada uno de ellos es, además, diferente en función del tipo de compañía a la que nos refiramos. Por eso, todo el conocimiento tradicional en torno a la estrategia puede quedarse corto. Tener una estrategia ganadora pasa por saber equilibrar tus puntos fuertes (lo haces increíblemente bien) con las oportunidades (lo que en el futuro va a premiar el mercado). Este complejo proceso requiere que la compañía tenga un nivel de madurez estratégica muy alto, entendida esta como la capacidad para comprender qué es lo que me está impidiendo avanzar y cómo corregirlo.

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  • Un único líder digital para empujarlo todo

    Las grandes empresas de todo el mundo están apostando por aglutinar en una sola persona la responsabilidad de la transformación digital de la compañía. El estudio The 2016 Chief Digital Officer, elaborado por Strategy& -la consultora estratégica de PwC-, concluye que el 19% de las 2.500 mayores empresas cotizadas del mundo ya cuentan con este rol, mientras que hace dos años solo lo tenían el 6%.

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  • Se buscan líderes ambidiestros

    En los años 80, el eminente experto en calidad William Edwards Deming fue invitado por el CEO de una gran compañía americana de automóviles a dar una charla en un retiro con la alta dirección. En aquellos tiempos, los fabricantes de automóviles japoneses humillaban a sus rivales americanos produciendo automóviles resistentes, pequeños y baratos. En los centros de fabricación americanos, como Detroit, eran conscientes de que los japoneses hacían algo importante que ellos habían pasado por alto: un conjunto básico de prácticas de mejora continua. El Dr. Deming (como todo el mundo le llamaba) fue una de las figuras que elaboraron el cuerpo teórico y práctico de lo que más tarde se conocería como lean manufacturing o la producción ajustada”, primero, en Japón y, después, en Estados Unidos.

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