Los líderes de hoy son plenamente conscientes de que la cultura de la empresa es un activo que debe ser gestionado con cuidado y con un sentido. El problema es que no hay manuales sobre cómo hacerlo. Ni siquiera los mejores CEOs son siempre capaces de sintonizar al cien por cien con los temas que realmente motivan a sus profesionales.

Esta distancia o gap entre la percepción de los directivos y la realidad, puede ser un freno importante en las empresas. Afortunadamente, es posible eliminarlo. Con una comprensión más profunda de la cultura de la empresa y de los comportamientos que la conforman, los líderes y directivos pueden dar con oportunidades y nuevos aliados para impulsar la compañía.

Imaginad una escena como esta. En el auditorio de una compañía se celebra un evento corporativo que no está saliendo según lo esperado. Andrés, el CEO de una cadena de hoteles sustentada en las últimas tecnologías, había convocado a todos los profesionales para presentar una nueva iniciativa en relación con la cultura de la compañía. La idea era dar un ‘boost’ de energía a la plantilla y contagiar una visión de la organización en la que las ideas se compartieran libremente y todo el mundo fuera capaz de llegar a soluciones innovadoras. Para ello, diseñó una campaña llena de lemas y mails semanales con recordatorios para los empleados. Andrés esperaba que, para finales de año, los cambios se notaran en el ambiente en las zonas comunes o en la cafetería, y en último término, impactaran en los resultados de negocio.

Pero la recepción silenciosa del auditorio cayó como un jarro de agua fría. Desde su atril, Andrés no pudo dejar de ver que gran parte de los presentes se entretenía con su teléfono móvil. Un grupito del equipo directivo le sonreía y le hizo señales de aprobación muy efusivas cuando se bajaba del escenario, pero el fracaso era innegable. ¿Cuándo se habían torcido las cosas?

Lo cierto es que Andrés se habría sentido todavía peor si hubiera oído el run-run en los pasillos. “¡Qué pérdida de tiempo!” se desahogaba un jefe de equipo. “Muchas palabras bonitas, pero nada que ver con la forma en la que las cosas funcionan aquí realmente”. Un miembro de su grupo de trabajo le contestó: “¿Y has oído lo de premiar la experimentación y el cometer errores? Sí, claro… Cuando todo lo que recibes si haces algo mal, por intentar innovar, son malas evaluaciones y la retirada de bonus”. “En fin”, le contestó el primero. “Por lo menos, ya sabemos cuánto va a durar este rollo. Hasta que la ejecutiva encuentre otra motivante iniciativa cultural en la que centrarse.

Como líder, es muy probable que te hayas visto alguna vez en una situación similar. Con muchas ganas de demostrar tu compromiso con la cultura de la empresa, pero inseguro a la hora de hacerlo. O quizá te veas más reflejado en ese manager, o en el tercer empleado. Ves a los líderes anunciando cambios culturales a bombo y platillo, y no quieres ser un aguafiestas, pero en tu interior tienes muchas dudas y sospechas que las medidas presentadas no van a cambiar nada.

Incluso en los equipos mejor intencionados, las iniciativas culturales no funcionan si lo que el Consejo comunica está desconectado de lo que estos directivos hacen todos los días

¿Cómo conectar esas aspiraciones para mejorar la cultura con cambios duraderos en el tiempo y que lleven a resultados reales? Desde el Centro Katzenbach de Strategy&, la consultora estratégica de PwC, hemos visto muchos casos como el de Andrés.  Son muchos los directivos que creen -y aciertan al pensar así- que necesitan cambiar la cultura de su empresa, pero muy pocos los que saben cómo hacerlo. Los datos de Google, por ejemplo, muestran  que las búsquedas del término ‘cultura empresarial’ han crecido sensiblemente desde 2013.

La última Global Culture Survey de este centro indica lo mismo: de los más de 2.000 encuestados, un 80% dijo que debía cambiar de forma significativa la cultura de su empresa para alcanzar sus objetivos empresariales –por el 51 que lo pensaba hace cinco años-. ¿Cómo convertir estas intenciones en resultados?

El gap en la percepción

Cualquier equipo de líderes -lo quieran admitir sus miembros o no- tiene un cierto grado de miopía cultural: es decir, no perciben de la misma forma todo lo relacionado con la cultura que el empleado de a pie. En nuestra encuesta, se preguntó a distintos participantes si creían que la cultura era una prioridad en la agenda de los directivos. El 71% de los ejecutivos dijeron que sí, por el 48% de los empleados de menos rango. 

Pero volvamos con Andrés. Cuando bajaba del escenario después de la presentación, hubo una directiva, Sandra, que no estaba entre los que le habían sonreído efusivamente. Le miró con empatía y le hizo una señal para hablar más tarde. Y así sucedió.

Sandra no llevaba mucho tiempo en la compañía. En la empresa donde trabajó hasta entonces, había estado a cargo de una iniciativa cultural importante. Y le contó su experiencia. Incluso en los equipos mejor intencionados, las iniciativas culturales no funcionan si lo que el Consejo comunica está desconectado de lo que estos directivos hacen todos los días. Juntos, empezaron a diseñar un programa para impulsar el plan de Andrés, esta vez, con éxito. Veamos qué pasos siguieron.

‘Escasos pero críticos’

El libro The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters del Katzenbach Centre, describe el proceso para impulsar este tipo de cambios.

En primer lugar tienes que identificar los rasgos de tu cultura que son escasos pero críticos. Se trata de los atributos core de la empresa, que son únicos y la caracterizan, y que tus empleados conocen perfectamente. Después, piensa en los comportamientos escasos pero críticos. Es decir, aquellas formas de hacer que, repetidas por mucha gente, acaban alineando el comportamiento con los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa.

Estos deberían ser tangibles, repetibles, medibles. Y no ser muy numerosos, porque las personas sólo podemos retener tres acciones de este tipo al mismo tiempo. A continuación, localiza a los llamados AILs –authentic informal leaders, por sus siglas en inglés-. Estos líderes deben funcionar como portadores de la verdad a la hora de entender cómo funciona tu cultura e identificar los comportamientos que entran en conflicto con los cambios que quieren hacerse.

Por último, elige equipos para poner en marcha estos comportamientos. Estos deberían identificar los elementos de la organización que generan fricción o rechazo a la hora de implantar nuevas formas de trabajar. Con disciplina y persistencia, puedes dar con formas de ligar esos comportamientos a resultados de negocio. La mejor forma de motivar a las personas es que vean como el cambio en los comportamientos crean una diferencia real.

Veámoslo cómo podrías cerrar el gap que separa a directivos y empleados con estos cuatro pasos que recogen lo anterior:

1. Ponte objetivos realistas

A la hora de pensar en cambios culturales, las empresas suelen hacer una lista con las características que desearían ver en su empresa y después, piensan en formas de implantarlas. Sin embargo, esta no es la forma de hacer evolucionar una cultura porque, salvo que se dé la casualidad, los cambios no estarán alineados con la estrategia o con el modelo operativo.

Pensad, por ejemplo, en una compañía eléctrica que quiera fomentar la innovación. Para ponerlo en práctica, sus directivos piensan en las tecnológicas como el modelo de empresa al que podrían robar su forma de trabajar. Pero, después, se dan cuenta de que deberían centrarse en sus fortalezas, en lugar de aspirar a metas poco realistas. Una eléctrica que intente tomar la cultura de una start-up no duraría mucho: la fiabilidad de su servicio, una de sus mayores fortalezas,  se vería en peligro, así como la segurdad de sus clientes y de sus empleados y, probablemente, los reguladores acabarían imponiéndoles sanciones de relevancia.

En cambio, si miran a su propio ADN y a su forma de funcionar, encontrarán sus fortalezas clave, como por ejemplo, el orgullo de haber aumentado su productividad de forma continua.

2. Utiliza las emociones

Dar con el botón que activa las emociones que nos ayudan tanto a la hora de poner un cambio en marcha no es fácil. Es muy frecuente que los líderes de las empresas se queden encerrados en análisis muy racionales o que el engagement emocional se queda fuera de su zona de confort.

Pero la energía emocional positiva anima a los empleados a ir más allá. Y no solo eso: una resistencia emocional puede acabar con una iniciativa antes incluso de que esta eche a andar.

Para desbloquearla, la psicóloga de la Universidad de Manheim, Ana Bruk, alude a este tema como el beautiful mess: se trata de la tendencia que tenemos a ver nuestras vulnerabilidades de forma mucho más negativa que las de los demás. Tenemos que darnos cuenta de que cuando manifestamos una vulnerabilidad, los demás lo ven como  como una fortaleza. 

¿Cómo poner en marcha ese beautiful mess? Una compañía del sector financiero hizo lo siguiente. La empresa había realizado una enorme inversión para renovar sus sistemas tecnológicos. Sin embargo, se dieron cuenta de que en las sucursales provinciales seguían usando los sistemas antiguos. Con acierto, diagnosticaron esto como un problema cultural. Las entrevistas sobre el terreno revelaron que el origen de esta resistencia era el miedo. “No nos sentimos apoyados cuando cometemos errores”.

Para gestionar este problema, los directivos pusieron en marcha esta dinámica. Visitaron las oficinas y hablaron con franqueza de lo que debía cambiarse en esas sucursales, pero también de sus propios temores. Pronto se dieron cuenta de que hacerlo  creaba lazos entre todos los equipos y ayudaba a disipar los miedos.

3. Empodera a tus líderes informales

La mejor forma de oír el corazón de una empresa es dar con sus AILs -líderes auténticos e informales-. Estos empleados son los que saben  cómo funcionan las cosas realmente, y su intuición les hace ser unos aliados fundamentales para poner el cambio en marcha.

La existencia de este tipo de líderes quedó confirmada en nuestra encuesta, que demostró que la forma en la que el trabajo se hace no siempre se corresponde con el  organigrama formal. Y también lo hemos comprobado en nuestras entrevistas con clientes. En todas las empresas hay una red de individuos que ejercen de líderes en sus equipos o departamentos, aunque no tengan la autoridad formal para hacerlo.

A la hora de poner una iniciativa relacionada con la cultura, contar con ellos será vital.

Es posible que sus sugerencias escuezan un poco e, incluso, desafíen la mentalidad de los líderes formales. Pero pueden ser una fuente inagotable de ideas de peso.

4. Da ejemplo

Al enfatizar la figura de los líderes AILs no queremos quitársela a los directivos de carnet. Es necesario que estos den ejemplo y adopten los comportamientos escasos pero críticos definidos.

Volvamos con nuestro CEO en apuros. Con el apoyo de Sandra, Andrés fue capaz de poner este último punto en práctica. Cuando se enteró de que un grupo de programadores de la compañía había organizado un hackathon, en el que había que desarrollar una app que pudiera mejorar la experiencia de los clientes. Andrés decidió participar, a pesar de tener conocimientos muy básicos de programación. No ganó, pero su apuesta por aparecer, tomar parte del juego y reconocer a los ganadores, sirvió para conquistar a muchos profesionales de la organización.

Cada vez son más los que reconocen la contribución fundamental de la cultura al éxito de la empresa. Recuerda: jamás la trates como la última palabra de moda o improvises un cambio de cualquier manera. Una cultura arraigada en un puñado de verdades puede transformar tu empresa y sacar todo su potencial.