Imagínate: una cadena de tiendas invierte en una gran transformación para mejorar la experiencia de sus consumidores. Para ello, diseña carteles de colores, nuevos y elegantes, uniformes para los empleados y una campaña publicitaria que promete un servicio “amable y divertido”. Sin embargo, cuando un consumidor entra en sus tiendas, se encuentra con empleados que le reciben siguiendo un guion idéntico -le hacen las mismas preguntas, que pueden parecer poco animadas, sin importar lo que esté buscando- y que, en general, no le ayudan. Al cabo de unos meses, los índices de satisfacción de los consumidores no han mejorado; de hecho, han disminuido en algunos de los principales mercados. ¿Qué ha fallado? Existe un desajuste entre la cultura de la empresa y las expectativas de los consumidores. La compañía cuenta con una cultura basada en normas de mando y control que no permite que los empleados pongan en marcha los comportamientos necesarios para generar la experiencia que desean los consumidores. En otras palabras, no hay motivación.
Empresas de todos los sectores están invirtiendo en mejorar la experiencia que ofrecen a sus consumidores, y por buenas razones. Según un estudio de PwC, una buena experiencia para el consumidor puede justificar un incremento de precio de hasta el 16%. Centrarse en los clientes parece fácil, pero hacerlo bien es complejo. Primero es necesario conocer a nuestros consumidores -y lo que realmente quieren-, y, después, activar nuestra cultura para que respalde los comportamientos diarios de los empleados -los cientos de pequeñas decisiones que componen su jornada laboral- para ofrecer la experiencia que deseamos de forma consistente.
Cinco modelos para centrarse en el consumidor
Existe más de una estrategia para centrarnos en los consumidores. A través de nuestro trabajo con clientes, hemos identificado cinco modelos distintos de orientarse al consumidor basados en la innovación, la coherencia, el empoderamiento, la cercanía y el propósito. Piensa en ellos como las formas en que las empresas se diferencian en la experiencia que ofrecen a sus consumidores. Cada uno debe provocar una determinada reacción, una forma de “sentir” por parte de los clientes. Y, lo que es igual de importante, cada uno incluye un conjunto de comportamientos necesarios en los empleados para ofrecer esa experiencia. Importante: las empresas pueden utilizar más de un modelo al mismo tiempo.
No se puede transformar la experiencia de los consumidores a menos que se adapte la cultura organizativa -en especial los comportamientos del día a día de los empleados- para alcanzar un objetivo determinado.
Recientemente hemos encuestado a unos 2.300 empleados de empresas de diversos sectores para identificar cuáles son los elementos de cultura predominantes en cada uno de los cinco modelos.
- Las empresas que utilizan el modelo de innovación quieren que sus clientes sientan que van un paso por delante. Apple es el ejemplo más claro. Su modelo de negocio se basa en el lanzamiento de nuevos productos y promete a sus consumidores productos y servicios novedosos, audaces y diferentes. Para crear esa experiencia, la cultura de los empleados de Apple premia las nuevas ideas y el diseño. En las compañías que se centran en la innovación, el rasgo cultural dominante es una mayor tolerancia al riesgo junto con la celebración de los llamados fracasos rápidos. En Supercell, la empresa de videojuegos que está detrás del popular juego en línea Clash of Clans, los directivos abren una botella de champán cuando los empleados deciden acabar con un nuevo juego en mitad de su desarrollo.
- Las compañías que cuentan con un modelo orientado a la consistencia se centran en ofrecer a los clientes una experiencia fiable y predecible. Estos consumidores no buscan ofertas de productos nuevos e innovadores; quieren los productos, servicios y experiencias que siempre han obtenido de sus relaciones con la marca. Los clientes no buscan sentirse inspirados por estas experiencias, sino aliviados y tranquilos. Los rasgos culturales de estas empresas implican evitar riesgos y atenerse a procesos establecidos y cadenas de mando formales. Aquí nadie improvisa.
- Como siguiente punto, el modelo de capacitación o empoderamiento hace hincapié en que los clientes se sientan atendidos. Por ello, la cultura refuerza dos aspectos clave: dar a los empleados que tienen el contacto con los consumidores un amplio conocimiento de la oferta de la empresa y garantizar que tengan autonomía para resolver los problemas de los clientes de la forma que consideren oportuna, sin escalar la cuestión hacia arriba ni involucrar a los directivos. Por ejemplo, Ritz-Carlton permite a un empleado gastar hasta 2.000 dólares para resolver el problema de un cliente sin pedir la aprobación del director.
- El modelo de cercanía hace que los consumidores se sientan especiales; las empresas que lo utilizan se organizan en torno a la personalización de los productos y servicios a las necesidades únicas de cada uno de los clientes. Algunas compañías que utilizan este modelo agrupan a sus empleados en pequeños equipos estrechamente relacionados, con un alto nivel de afinidad y lealtad. En sectores como los servicios financieros, la hostelería y las empresas de retail, muchas de las organizaciones con una cultura orientada a la intimidad establecen pequeños equipos de empleados dedicados exclusivamente a un grupo, de modo que los clientes siempre interactúan con el mismo equipo, para crear una relación más sólida a lo largo del tiempo.
- Por último, el modelo de propósito centrado en el consumidor se basa en compartir valores comunes para que los clientes se sientan influenciados y motivados más allá de una mera transacción. La cultura empresarial que sustenta este modelo se caracteriza por un profundo orgullo en el legado de la organización, y hace hincapié en la emoción por encima de las medidas tradicionales de rendimiento. Por ejemplo, Patagonia hace hincapié en la pasión por el medio ambiente, incluso a costa de los beneficios. En una ocasión lanzó una campaña bajo el lema “no compres esta chaqueta” justo antes de Navidad para animar a los compradores a considerar los efectos medioambientales de sus compras.
Las organizaciones pueden aplicar más de un modelo, del mismo modo que un pintor puede mezclar varios colores de pintura en una paleta. Sin embargo, las decisiones sobre esas combinaciones deben ser prudentes, sobre todo cuando los comportamientos de los empleados que sustentan cada modelo entran en tensión entre sí. Por ejemplo, la innovación requiere comodidad con el riesgo y la voluntad de romper las reglas con el fin de crear emoción para los clientes. Según la 26ª Encuesta Anual Global de CEOs, elaborada por PwC, sólo el 46% de los CEO cree que los líderes de su empresa toleran los fracasos a pequeña escala. La coherencia requiere aversión al riesgo y cumplimiento de las normas para ofrecer una experiencia estándar que permita a los consumidores relajarse. Sólo algunas combinaciones de los cinco funcionan, y las compañías deben evitar mezclar en exceso varios modelos.
Así se pone en práctica
Para ver cómo funciona en la práctica un modelo de toma de decisiones centrado en los consumidores, analicemos el caso de una empresa multinacional de producción de materiales B2B que durante mucho tiempo se enorgulleció de su cultura de empoderamiento. Los equipos locales tenían autonomía para lanzar productos y trabajar directamente con los clientes en los diseños a la medida. Con el tiempo, sin embargo, el grado de personalización llegó a ser excesivo, dando lugar a una complejidad inmanejable. La falta de claridad en las líneas de mando significaba que las decisiones tomadas por un equipo podían ser reabiertas y anuladas por otro. Los clientes expresaron su frustración por la imprevisibilidad de trabajar con diferentes equipos.
La empresa reconoció los problemas y entabló conversaciones con miles de empleados que trabajaban de cara al cliente para entender qué buscaban realmente. Gracias a eso, la dirección se dio cuenta de que la empresa necesitaba adoptar un modelo más coherente, con una mayor coherencia de los procesos y las normas. La empresa tomó medidas concretas sobre qué decisiones debían centralizarse y cuáles podían dejarse a los equipos que estaban en primera linea. Esto redujo significativamente la confusión y la complejidad. Una vez que los trabajadores tuvieron unas directrices más claras, aumentó el compromiso de los empleados y la empresa experimentó un aumento sostenido de la innovación de productos y un crecimiento de la rentabilidad.
Mejorar la experiencia de los consumidores resulta muy valioso, pero las empresas no pueden hacerlo únicamente mirando hacia el exterior. En lugar de ello, tienen que mirar hacia dentro y tomar algunas decisiones precisas sobre qué tipo de experiencia puede apoyar su cultura entre los cinco modelos que hemos identificado. Y, lo que es igual de importante, tienen que alinear la cultura de su empresa con ese objetivo, empezando por los comportamientos de los empleados. Cuando todos estos elementos están en armonía, las empresas se convierten en organizaciones verdaderamente centradas en los consumidores.
