Una vez pregunté al nuevo responsable de estrategia corporativa de una de las principales compañías de telecomunicaciones del mundo si su organización era un único negocio con múltiples partes o más bien una cartera de negocios con un propietario común. Su respuesta fue: “la primera de esas dos opciones”. Si hiciera esa misma pregunta a compañeros suyos en otras compañías como General Electric o Time Warner, probablemente la respuesta sería “la segunda de esas dos opciones”. Pero la respuesta correcta es que son las dos cosas a la vez.
Las grandes compañías que operan simultáneamente como una única entidad y como una cartera de negocios son más ágiles y duraderas. Cada uno de estos modos refuerza e incluso multiplica las ventajas del otro. Ser una única entidad permite a las organizaciones conseguir economías de escala, aprovechar las tecnologías y explotar una marca común, transmitir las mejores prácticas, compartir los mejores profesionales, intercambiar información valiosa, presentarse “con una única cara” ante el cliente, coordinar estrategias de ventas o precios, y evitar duplicaciones. Por su parte, ser una cartera de negocios permite que dichos negocios puedan establecer sus propias vías para acceder a sus mercados y obtener los resultados que se esperan de ellos —potenciando así su sentido de la responsabilidad—, ajustando la vinculación percibida entre sus actuaciones y sus resultados, e intensificando su motivación para cumplir objetivos. Al ser ambas cosas a la vez se hace posible que los negocios individuales se beneficien de formar parte de un conjunto más amplio, al tiempo que tienen suficiente libertad para competir en sus propios mercados, generando así un “todo” más sólido.
Veamos el caso de Disney. Su estrategia consiste en crear y comercializar “franquicias corporativas” —como Frozen y Los Vengadores— que refuerzan el potencial a la hora de generar ingresos de cada negocio en el marco de una amplia cartera integrada por parques temáticos, películas, juegos, establecimientos comerciales, teatros y muchos otros elementos. Bob Iger, CEO de la compañía, puede hacer que los distintos negocios asuman la responsabilidad sobre sus propios resultados y así reforzar las franquicias corporativas —algo de lo que todos los integrantes del grupo se benefician. Además, con una estrategia que aporta verdaderas ventajas competitivas a sus negocios, Disney cuenta con una empresa más estable; esos negocios no podrían encontrar un lugar mejor en el que residir que en la factoría Disney.
Incluso las compañías altamente diversificadas deben contar con estrategias que les doten de los recursos necesarios para beneficiarse de actuar como una única entidad y como múltiples entidades a la vez. Por ejemplo, Berkshire Hathaway —sin duda el ejemplo típico de conglomerado de empresas— cuenta con una estrategia que le permite crear valor con tres capacidades distintivas: generar free capital, asignar ese capital mejor que los mercados de capitales, y atraer a compañías bien gestionadas que quieran formar parte de la familia Berkshire. Berkshire es de sobra conocida por permitir que cada uno de sus negocios actúe a título individual, pero su CEO, Warren Buffett, es igualmente conocido por gestionar la totalidad de la empresa como un todo autónomo, con capacidad propia para generar efectivo y músculo de inversión, y que no necesita captar capital externo ni tampoco devolverlo (al menos por el momento). Los negocios de Berkshire se benefician de que se les permita operar con un gran margen de maniobra en sus propios mercados al tiempo que contribuyen a la enormemente efectiva generación y despliegue de capital de la compañía. Operan como entidades independientes y también como engranajes de una máquina económica superior.
Sin estrategias como la de Disney y la de Berkshire, una compañía sufrirá tarde o temprano tres problemas. El primero de ellos es una complejidad operativa innecesaria. El responsable de estrategia corporativa de la compañía de telecomunicaciones a quien le hice la pregunta que he comentado al inicio del artículo me respondió más cosas: “Nosotros somos la primera de esas dos opciones,” me comentó, “pero operamos como la segunda.” Esta crisis de identidad genera problemas. Las distintas líneas de negocio de su compañía dan servicio a los mismos clientes y utilizan activos y tecnologías comunes, pero la compañía está organizada en torno a unidades de negocio esencialmente autónomas. Inevitablemente, estas unidades de negocio se han convertido en pequeños feudos y no responden ante nadie dentro del grupo, salvo frente al CEO.
Imagínense lo complicado que puede llegar a ser su trabajo. No pueden delegar actividades al personal corporativo en áreas como marketing, tecnología, y recursos humanos, ni tampoco pueden pedir a las unidades de negocio que las coordinen de modo que su compañía pueda aprovechar al máximo su escala y su alcance. Lo único que quieren es agachar la cabeza y que les dejen en paz, porque la compañía no cuenta con una estrategia que les permita reforzarse ni que beneficie materialmente a todas las partes. Esto complica innecesariamente la capacidad de la compañía para explotar su escala y su alcance, y que las unidades de negocio puedan contribuir al éxito colectivo.
El segundo problema es que existe un margen todavía mayor para cometer errores estratégicos. Por ejemplo, las grandes compañías compran y venden negocios constantemente. ¿Deberían dar prioridad a los negocios que refuercen a la compañía como entidad única o a los que sean una buena incorporación a la cartera? Una vez más, la respuesta debería ser “las dos cosas a la vez”. Pero sin una estrategia que englobe ambas opciones, una compañía inevitablemente fallará en un aspecto u otro, y se expondrá a cometer graves errores de cálculo. Microsoft pagó un precio excesivo por Skype en 2011 y por el negocio de dispositivos y servicios de Nokia en 2014 porque, si bien ambas compañías reforzaban el “core business” de Microsoft, ninguna de ellas podía ocupar un lugar por sí solo en la cartera de la compañía. Por su parte, la adquisición de AOL por parte de Time Warner fue un gran fiasco porque, a pesar de que se trataba de una incorporación rentable a su cartera, Time Warner no tenía una estrategia que beneficiara a AOL ni a la que AOL pudiera aportar algo. Su “estrategia” era simplemente introducirse en un negocio aparentemente atractivo.
Por último, nos encontramos con un tercer problema: las grandes compañías son más frágiles cuando carecen de estrategias que potencien simultáneamente su condición de “entidad única” y de “cartera de negocios”. Por ejemplo, General Electric se está atrincherando para volver a ser una compañía industrial pura desprendiéndose de sus actividades en el sector de los servicios financieros —que en su momento llegó a representar más de la mitad de los ingresos de la compañía. HP se está descomponiendo en dos nuevas compañías, una para su negocio de PCs e impresoras y otra para su negocio de productos y servicios tecnológicos para empresas. Y Alcoa se está subdividiendo en una compañía “downstream” y otra “upstream”. Estos tres casos son ejemplos de lo que sucede a las empresas que no cuentan con una estrategia que permite a una amplia cartera de negocios actuar como una única entidad: cuando las cosas se ponen difíciles, la falta de integridad estratégica de la cartera ya no puede ignorarse y se ven obligadas a descomponerse en empresas más pequeñas.
Para evitar estos tres problemas —una complejidad operativa innecesaria, un alto riesgo de cometer errores estratégicos y una evidente fragilidad corporativa— las compañías necesitan estrategias que consigan que cada negocio de su cartera forme parte de un “todo superior” impulsado por capacidades distintivas y esenciales para ganar en todos sus mercados.
Ken Favaro es colaborador de la revista strategy+business, elaborada por Strategy&, la consultora estratégica de PwC