La entrada de inversores activistas en las empresas -buscan tomar una posición importante en su capital para impulsar cambios rápidos y profundos- ha dejado de ser un hecho aislado. Según la revista Activits Insight, en los seis primeros meses de 2015 la presencia de este tipo de inversores en compañías de todo el mundo aumentó un 25%. Algunos ejemplos son bastante conocidos e incluyen a nombres como Apple, Dupont, General Motors, Microsoft, PepsiCo, Sony, Sotheby´s o Yahoo. Incluso si tu empresa no tiene a la vista la entrada de este tipo de inversores, conocer la experiencia de aquellos que han pasado por esa situación puede ser una buena idea.
El artículo ‘Be Your Own Activist Investor‘, elaborado por Strategy&, la consultora estratégica de PwC, explica cómo los que los líderes empresariales pueden adelantarse a la entrada de inversores activistas y recoge un decálogo de acciones para mejorar la gestión de costes, maximizar el valor y evitar la dependencia a los vaivenes de los mercados financieros. A continuación citamos alguna:
- Pensar a lo grande e ir rápido. Una reducción de costes del 10% de la inversión neta a tres años, solía ser el objetivo clásico muchas compañías. Los inversores activistas sin embargo, exigán más: rebajas de costes del 20% o superiores y en la que la mitad de ese objetivo debe alcanzarse en un período de 12 a 18 meses. En este contexto, no hay que caer en la tentación de poner en marcha una política de recorte de gasto a lo largo de todos los rincones de la organización Preguntarte: ¿quiénes son mis clientes?, ¿qué productos o servicios quiero venderles? ¿Qué capacidades necesito?… Y cuestionar cualquier gasto que no se apoye en cualquiera de estas preguntas puede ser una buena decisión.
- Justificar lo que se mantiene, no lo que se elimina. Todo gasto es una inversión y una elección, con lo cual, se debe priorizar teniendo muy claro tanto el modelo de negocio como la estrategia. En este punto, hay que reflexionar mucho porque invertir o recortar una inversión será la palanca para crecer o estancarse; diferenciarse de la competencia o ser uno más en el mercado.
- Apelar a la oportunidad, no al miedo. El CEO deberá ser quien lidere la transformación e impulse a mirar al futuro con ilusión. Para ello, la clave es ser lo más transparentes posible: explicar las razones, escuchar, responder a las dudas y generar un diálogo empático, inclusivo y constructivo. En este proceso, hay que tratar de construir nuevas bases para una cultura más abierta y flexible, donde prime la comunicación y el compromiso.
- Transformar la organización sin paralizar la compañía. Se necesita ejecutar el negocio con normalidad mientras se diseñan y se implementan los cambios. Sin dejar de hacer revisiones constantes para no perder la estabilidad ni desviarse de la estrategia trazada.
- Desafía la forma de hacer las cosas. Dada la naturaleza y magnitud del cambio, es conveniente ir más allá de simplemente eliminar los gastos injustificables, hay que mejorar los procesos, operaciones, productos, clientes, etc.
- Muestra los resultados de forma rápida. Para fomentar la confianza y acelerar el cambio se deben mostrar los logros generados lo más rápido posible. En este último paso, es muy importante llevar a cabo acciones para optimizar recursos que generen ahorros significativos con relativamente menor coste de transición.
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