Desde que Amazon empezara a vender libros online en 1995, no han sido pocos los que se han preguntado cuál era el papel que le quedaba a la tienda física –si es que había alguno-. Algunos han pronosticado su muerte; otros han ensalzado las virtudes de las soluciones híbridas u omnicanal. La realidad es que las tendencias imperantes no benefician a aquellos que basan su negocio en la tienda física. De hecho, estos retailers se quejan de condiciones adversas y de tener menos clientes. Y, aunque, en conjunto, el estado de salud del sector retail y sus cifras de venta se mantienen en positivo -1,4% de crecimiento en 2016-, durante los últimos años el grueso de estos ingresos proviene de los canales online, cuyos ingresos han crecido siete puntos por encima del conjunto del sector.
En este contexto, no sorprendente que muchas compañías tradicionales estén reestructurándose. En 2016, grandes retailers tradicionales como Aeropostale, JC Penney, GAP, Walmart o Macy’s han cerrado un buen número de tiendas. Al mismo tiempo, muchas de estas empresas han apostado por la omnicanalidad, que ofrece al cliente una experiencia fluida y sincronizada en sus compras online y en tienda física. El consumidor puede comprar desde donde quiera -un ordenador, un smartphone, una tablet, o en persona-, y los retailers pueden reducir costes logísticos, por ejemplo, animando a los consumidores a recoger el producto en tienda, en vez de recibirlo en casa.
Pero estas estrategias no han funcionado en todos los casos. En muchas ocasiones, no han servido para frenar el descenso de la actividad en las tiendas, aumentar la rentabilidad de las empresas, o impulsar su e-commerce. Y es que, aunque, hoy en día, muchos vendedores tradicionales presumen del crecimiento de sus ventas online, la realidad es que Amazon y otros especialistas les siguen comiendo terreno y cuota de mercado. Además, estas compañías se están dando cuenta de que el enfoque omnicanal no sale barato, porque requiere mantener distintas cadenas de suministro –una para las compras a casa, otra para las tiendas-, redes de soporte, y, a menudo, inventarios distintos.
Para el player tradicional, hacer frente a todos estos obstáculos no es tarea fácil. Para ello deberían analizar su rutina de trabajo, localizar las ineficiencias en las operaciones relacionadas con la gestión de redes, e invertir para desarrollar las capacidades que se requieren para ser rentable en el modelo omnicanal, como, por ejemplo, en sistemas de stock consolidados, en una mejora de la experiencia del usuario en plataformas digitales, o en el uso de análisis de datos.
Por otra parte, los vendedores que solo cuentan con canales online están en una posición mucho más favorable que sus colegas, pero también tienen retos que afrontar. Por ejemplo, ‘convertir’ en compradores a los curiosos –en inglés, los browsers-, o hacer frente a los enormes gastos en logística de envíos y devoluciones.
La gestión del inventario es la parte que más ventajosa del modelo de showroom. Por definición, un establecimiento de este tipo solo precisa de las existencias necesarias para que el cliente conozca el producto
Pero creemos que hay una opción adicional que los retailers de algunos sectores deberían considerar. Estas empresas podrían sustituir aquellas tiendas que vayan a medio gas -a la vez que apoyan sus e-commerce-, con showrooms. Pero, ¿en qué consiste este tipo de establecimientos? En esencia, se trata de una tienda en la que se presentan los productos, pero que no vende nada en el sentido estricto de la palabra. Solamente exhibe el producto, aconseja sobre el mismo, y, en último término, recoger pedidos, que son enviados a casa de los clientes desde otra localización. En realidad, esto ya lo hacen muchos consumidores. Curiosean en la tienda física, y compran online. Pero el tener abierta la posibilidad de que la compra se realice en la tienda física conlleva mantener un gran stock, en una situación muy poco rentable desde el punto de vista económico.
Como es natural, el sistema de showroom funciona mejor para vender productos diferenciados. Es decir, productos que varían de forma muy significativa dependiendo del retailer, ya sea por su marca –la ropa, por ejemplo-, porque son nuevos –el último dispositivo electrónico-, o porque son productos que no comprarías si no te los venden –un contrato WiFi, o una joya-. En el otro extremo están los common goods, productos con los que los consumidores están muy familiarizados y son básicamente iguales en todas las tiendas. Estos últimos se venden muy bien online, pero no así los diferenciados. Probablemente, el consumidor necesite echarles un vistazo, examinarlos, o pedir consejo sobre cuál comprar. Y si se anima a comprar uno de estos productos, la posibilidad de que lo devuelva es mucho mayor que entre los common goods.
La gestión del inventario es la parte que más ventajosa del modelo de showroom. Por definición, un establecimiento de este tipo solo precisa de las existencias necesarias para que el cliente conozca el producto. En moda, por ejemplo, solo implica que haya un ejemplar de cada talla, o de cada color. Esto permite una centralización del stock, una reducción del tiempo necesario para gestionarlo, y un tamaño de tienda mucho menor, lo que redundará a su vez en la posibilidad alquileres más baratos.
Pero, además, el showroom puede añadir valor en otros aspectos en comparación con la venta online. Si cuenta con un buen equipo de dependientes formado y capacitado es probable que aumente la tasa de conversión de los browsers en comparadores, así como la venta adicional de otros productos. Desde el momento que el consumidor puede probar, tocar y familiarizarse con el producto el índice de devoluciones será sustancialmente menor que en la compra on line. En el sector de moda, las tiendas físicas tienen una tasa de devolución de en torno al 3%, por el 25% de las ventas on line.
En definitiva, el showroom combina la experiencia de venta -un concepto en alza últimamente- con una gestión eficaz de las existencias. El establecimiento puede volcarse en adoptar los últimos displays y merchandising visual, mientras que la venta del producto ‘real’ se gestiona de forma centralizada, lo que hace mucho más fácil controlar los volúmenes de ventas y gestionar las existencias.
Aunque puede que algunos subestimen la adopción de este modelo como la solución a los grandes problemas del sector, muchos otros están viendo que es una forma de vender más, recibir menos devoluciones y recortar gastos. En una frase, el showroom abre una perspectiva del todo seductora: una experiencia única sobre una base económica sólida.
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