Desde su oficina en pleno centro de Manhattan, Tim Armstrong, vive el día a día como CEO de Oath, compañía que hoy pertenece al gigante de las telecomunicaciones Verizon y que alberga a marcas tan reconocidas como AOL, Yahoo y The Huffington Post, entre otras. Armstrong es un personaje clave de la convergencia de contenidos, las comunicaciones móviles y la publicidad.
A sus 47 años, ha participado en la fusión algunas de las plataformas online más grandes e importantes del mundo. Actualmente, Armstrong lidera a este grupo de empresas, originadas en los primeros pasos de Internet, hacia el mundo del 5G, las compras asistidas por voz y la publicidad generada por algoritmos.
S+B: Estamos viendo una nueva ola de convergencia y, obviamente, tú estás en el centro de este fenómeno. ¿Por qué las compañías de telecomunicaciones están invirtiendo cada vez más en contenidos y en medios? En el pasado, eso no siempre salió bien.
ARMSTRONG: La consolidación es el motor de este cambio. Hace 10 ó 20 años, el consumidor tenía las calles de la piscina perfectamente definidas. Si estaba leyendo un periódico, estaba leyendo un periódico. Si estaba viendo la televisión, estaba viendo la televisión. Pero el móvil ha sido el principal impulsor de la consolidación de los contenidos en la historia de la humanidad. No quiero ser demasiado exagerado pero, por primera vez, los consumidores tienen un único dispositivo, y una sola conexión con casi el 100% de los contenidos que consumen. Hoy, la piscina entera (las telecomunicaciones, el contenido, los cines y los periódicos) se concentra en una conexión, en una interfaz humana. Y, lo que es más, a la gente le gusta. Yo creo que esa es la clave.
S+B: Y, en ese contexto, ¿cuál es la estrategia de Oath? ¿Qué se entiende como éxito de cara a los próximos dos o tres años?
ARMSTRONG: Estamos construyendo Oath pensando en la economía de consumo móvil y nuestro éxito se reduce a dos conceptos básicos. Por un lado, ser capaces de proporcionar los servicios móviles básicos para un consumidor. Y, por otro, brindar a otras empresas o socios acceso a esas personas que llegan al contenido a través de sus dispositivos móviles.
S+B: Gran parte de vuestra monetización se obtiene a través de publicidad digital, que hoy en día es hipercompetitiva. Facebook y Google se están llevando toda la inversión, y Amazon está a la vuelta de la esquina. ¿Cuál es hueco para Oath en este mercado?
La compañía “paraguas” de AOL y Yahoo está invirtiendo en contenidos, software y una mejor experiencia de usuario para anunciantes y consumidores.
ARMSTRONG: Creo que tenemos un hueco muy claro. El mundo entero se ha rendido a los pies de Google, Facebook y Amazon. Las tres tienen modelos creados en los últimos 20 años y profundamente arraigados. Pero también veo una industria de entre 800.000 millones y 1 billón de dólares que todavía está anclada en las interacciones lineales, en la piscina con varias calles. Si observamos el total de empleados, dólares e interacciones, lo móvil es sólo una fracción. ¿Seguiremos en 10 años con dos líderes en el mercado y un par de actores emergentes en un mercado de un billón de dólares? Yo diría que las posibilidades de que esto ocurra son bastante bajas. Además, creo que la publicidad actual es realmente pobre. En televisión, por ejemplo, se pueden ver distintos anuncios de la misma compañía una y otra vez. Eso no funciona.
S+B: ¿En qué le insistes a tu equipo más allá de en las perspectivas de crecimiento? ¿Les dices que se preocupen más por la experiencia, por la efectividad y por las métricas?
ARMSTRONG: Antes, en ciertas partes de la compañía, teníamos la mentalidad de comoditizar los contenidos y los anuncios, de manera que simplemente había que volcarlo todo y dejar que las máquinas se encargasen. Pero la realidad es que eso no es lo que quieren los anunciantes ni los consumidores. Por eso, estamos reorientando la empresa en torno a dos ideas simples. En primer lugar, ¿qué quiere y necesita el consumidor? Y, en segundo, ¿cuáles son las necesidades de los anunciantes? Esas preguntas te llevan a caminos muy distintos. El de los consumidores, que valoran más la información sin publicidad que con publicidad. Eso hace que acabes apostando por modelos pago por contenido. Y el de los anunciantes . La publicidad repetitiva y molesta, que se está retargeteando sin parar, no es buena para nadie. Y no podemos permitirnos que los anunciantes tengan malos resultados.
S+B: El New York Times o Netflix están diciendo a los consumidores que tienen que pagar para disfrutar del contenido. Esto es la antítesis de la forma en que se gestó Internet. ¿Ser parte de Verizon os quita parte de la presión de tener que cobrar por el contenido y los servicios?
ARMSTRONG: Puede que esto suene a la vieja escuela, pero intentamos dirigir la empresa desde el punto de vista de la rentabilidad. No somos dogmáticos del contenido gratuito o de pago. Lo somos en cuanto al consumidor. Si vemos que deberíamos tener más servicios de pago porque así lo quiere el consumidor, así lo haremos. Por otro lado, y teniendo en cuenta el panorama global de los próximos años, si nuestro modelo de negocio se basa una relación superficial y lejana con el consumidor, es probable que no resista el paso del tiempo. Si asumimos que las calles de la piscina van a desaparecer, debemos tener una relación mucho más estrecha con nuestros usuarios.
S+B: Has participado en muchas grandes adquisiciones. La de YouTube cuando estabas en Google fue probablemente la más histórica. También has vendido tu empresa a Verizon. ¿Qué has aprendido sobre lo necesario para que una compra tenga éxito, en especial cuando involucran a personas y tecnología?
ARMSTRONG: Si tienes una idea clara -en inglés, core thesis- sobre lo que la fusión va a significar para tu relación con el consumidor o el anunciante, las posibilidades de éxito son mucho mayores que si la única motivación es la ingeniería financiera o hacerse con un hueco en el mercado. Además, es mucho más fácil mantener unidos a los equipos. Internamente usamos el término core thesis todo el tiempo. El primer 5% de la estrategia es lo más importante, porque si te caes en esa primera parte, terminarás en un lugar donde no quieres estar durante el 95% restante del viaje.
La otra pieza clave es la gente. Todas las compañías en las que he estado tienen una estrategia sólida y con mucho sentido. ¿El problema? Las personas. En muchos casos, si cambias la estrategia, probablemente tengas que cambiar de equipo. Pero no conozco muchas compañías que hagan eso. Si un día Verizon decidiese ser una empresa de gran consumo, lo primero que yo esperaría es que me despidieran. No tengo idea de lo que está sucediendo en ese sector. Nosotros tenemos un grupo de profesionales senior de Yahoo que ejecutan una gran parte del negocio y la estrategia de Oath, y eso se debe a que son mejores en ciertas cosas que las personas de Oath. Mi experiencia es que la gente dedica el 90% del tiempo a la estrategia y el 10% en las personas. Pero yo creo que, si invirtieran la proporción, tendrían mejores resultados.