Según la visión ideal de los consejos de Administración, si reúnes en una habitación a un grupo de individuos de alto rendimiento y grandes capacidades intelectuales, con experiencia, mentalidad estratégica, backgrounds diversos, y añades compromiso y trabajo duro, deberías obtener un Consejo de Administración de primer nivel, con una cultura de trabajo sana, capaz de generar una visión global sobre la compañía. La realidad, sin embargo, es bastante menos idílica, y en la práctica, ningún consejo es perfecto.
Estos órganos invierten mucho tiempo en pensar cómo están compuestos, cuánto expertise tienen, o cuán diversos deberían ser para lograr una mejor gobernanza. Pero, según un estudio reciente de PwC, “Unpacking board culture: How behavioral psychology might explain what’s holding boards back”, los consejeros podrían estar subestimando la importancia del factor humano y los sesgos que todos, de forma natural, llevamos con nosotros.
Los sesgos pueden hacer que los Consejos sobrevaloren o minusvaloren a sus compañeros o a sus ideas, y afectan de lleno a la colegialidad del órgano
Aplicar los principios de la psicología conductual al entorno laboral está de moda en el mundo corporativo. A partir del trabajo fundacional de los premios Nobel Daniel Kahneman y Richard H. Thaler, de George Loewenstein, y de otros muchos, la psicología del comportamiento ofrece mucha información sobre los sesgos -o en inglés, biases-, que ayudan al cerebro a ordenar la información y a tomar decisiones, y que influyen en la forma en que las personas se juzgan a sí mismas y a los demás.
En contextos empresariales, como un Consejo de Administración, estos sesgos pueden hacer que las personas sobrevaloren o, por el contrario, minusvaloren a sus compañeros o a sus ideas. También afectan de lleno a la colegialidad del órgano, a lo ‘seguros’ que se sienten sus miembros a la hora de expresar una opinión, y en definitiva, a que el ambiente favorezca más o menos la diversidad.
Mejorar estas dinámicas es todo un reto para las compañías y sus Consejos. En los dos últimos años, la Encuesta Anual de Consejeros de PwC, que se elabora desde hace más de una década a partir de la opinión de consejeros de empresas cotizadas en Estados Unidos, ha puesto de manifiesto que casi la mitad de los miembros de estos órganos (49%) cree que al menos uno de sus miembros debería ser reemplazado.
A continuación, damos algunas pistas para detectar estas dinámicas que pueden frenar a los consejos. Son cuatro: sesgos de autoridad, sesgo de grupo o pensamiento grupal, el sesgo del status quo, y el de confirmación. Descubrirlos es sencillo, y existen técnicas igualmente precisas para combatir sus efectos.
El sesgo de autoridad
Los Consejos necesitan expertos. Y a los consejeros se les ficha, como no podría ser de otra forma, por sus competencias y su experiencia. Pero, como, por ejemplo, sucede a veces con ese consejero ya veterano y experto en ciberseguridad en el que todo el mundo piensa de forma automática cuando surge algo relacionado con esa área, es posible que estos órganos también confíen demasiado en un determinado consejero para ciertos temas. Y pueden verse ‘sobre-influenciados’ por esa opinión, perdiéndose lo que otros puedan decir sobre el tema, o no cumpliendo con su responsabilidad de opinar.
Este sesgo también puede ser fruto de la percepción de una estructura de poder más amplia. Los researchers de PwC han apuntado que los consejos pueden ser más proclives a priorizar las visiones de sus miembros masculinos, las de las personas que llevan en el órgano mucho tiempo, o incluso las de aquellas que cuentan con características físicas como una estatura más elevada o un tono de voz más fuerte. Como parte de este patrón de conducta, los consejos pueden caer en la trampa de darles la última palabra a estos consejeros sin hacer una revisión y un chequeo lo suficientemente exhaustivo de sus opiniones, y sus compañeros podrían sentir que es difícil llevarles la contraria. En el estudio que acabamos de citar, el 43% de los consejeros con un presidente ejecutivo en el consejo dijeron que era difícil expresar una opinión contraria, en comparación con solo el 35% de aquellos que estaban en órganos con un presidente independiente o no ejecutivo.
Para minimizar este sesgo, el Consejo debería escuchar la opinión de sus miembros por turnos, de forma que se garantice que todos ellos expresan una opinión -y que las personas con un gran expertise en un área hablan también de otras cuestiones-. Si la misma persona tiene siempre la última palabra respecto a algo, se podría decir que, por el contrario, sea quien sea abra la discusión para que la idea pueda ser discutida entre todos. Las empresas también pueden ofrecer al Consejo oportunidades de formarse en profundidad en determinadas áreas para evitar que sus miembros tengan que fiarse demasiado de un solo consejero, y para que todo el mundo pueda formarse su propio criterio.
‘Todos a una’ o el sesgo grupal
Los Consejos solo son efectivos cuando son capaces de llegar a consensos. Pero, pongamos el caso de una empresa que está pensando en lanzar un producto nuevo. Cinco de los doce consejeros tienen miedo de sacar el tema en el consejo. Algunos lo han discutido entre ellos antes del encuentro. Muchos están preocupados. Por fin, en la reunión, uno de los consejeros saca a relucir sus preocupaciones con respecto al lanzamiento, pero el CEO las resuelve rápidamente. De pronto todo el mundo parece estar de acuerdo. Nada ha cambiado con respecto a la estrategia de lanzamiento del nuevo producto. Y, sin embargo, ahora todos los consejeros coinciden en que el lanzamiento es una buena idea. Incluso aquel o aquella que había manifestado algunas preocupaciones al respecto.
Aunque construir consensos es importante, estos órganos pueden estar demasiado inclinados a buscar la conformidad. Y esto puede desembocar en un problema presente en muchas organizaciones, en donde las visiones distintas no son bienvenidas, ni se gestionan. De hecho, aunque la mayoría de los consejos trabaja para reunir enfoques diferentes visiones sobre un mismo tema antes de tomar decisiones, nuestro informe reveló que un 36% de los consejeros encuentran difícil expresar una visión contraria sobre al menos un tema en su consejo. Y la razón más habitual para no manifestar su contrariedad es el deseo de mantener la colegialidad con sus compañeros.
Para minimizar esta dinámica y ahondar en sus causas, se podría aprovechar el proceso de evaluación del consejo. Si hubiera alguien en concreto generando este problema, quizás sería necesario tener una conversación incómoda para intentar solucionarlo. También se puede invitar a asesores externos para que compartan un punto de vista nuevo, solicitar la opinión de cada miembro del consejo sobre los asuntos controvertidos y, por supuesto, tratar de reclutar a consejeros que traigan visiones realmente diversas a este órgano.
El sesgo del status quo
El cambio puede dar miedo, y es normal que muchas personas se resistan a él. Solemos pensar que, si algo funciona, es mejor no arreglarlo. Por tanto, no es sorprendente que los consejos tiendan a preferir las normas bien establecidas y valoren lo que les resulta familiar. Pero, por supuesto, es muy posible que estén sobrevalorando lo que ya conocen y que sean reticentes a impulsar iniciativas y cambios sustanciales -como cambiar de modelo de negocio para responder a una disrupción en el mercado- solo por el miedo a lo desconocido.
En el caso hipotético de una empresa establecida desde hacía mucho tiempo, líder en su sector y en pleno crecimiento, llegó a oídos del consejo la entrada en el mercado de un nuevo competidor que contaba con un modelo de negocio innovador. Este órgano se planteó incorporar a su compañía algunas de esas ideas. Sin embargo, al final se decantaron por rechazarlas debido a la situación de dominio del mercado con la que contaba la empresa.
El sesgo de status quo también puede quedar al descubierto en la lentitud de la rotación en la composición del Consejo o en la dejación en la planificación de la sucesión de la alta dirección. También es típico que, cuando están aquejados de este sesgo, estos órganos racionalicen el mal desempeño de la empresa atribuyendo, por ejemplo, una caída en las ventas a un bache en la economía, en vez de a un cambio sustancial en el mercado, perdiendo así oportunidades para realizar cambios. En este caso es importante identificar formas en que el Consejo podría beneficiarse de un refreshment en su composición.
Pero, en cualquier caso, si un sesgo de este tipo está afectando al rendimiento de una compañía, es muy importante incluir fórmulas que den lugar a deliberaciones más disruptivas. Por ejemplo, hacer un ejercicio que incluya estas tres preguntas: ¿Qué esperan tus competidores que hagas? ¿Qué temerían que hicieras? ¿Cómo responderían?
El sesgo de confirmación
Todas las personas tienden, inconscientemente, a buscar e inflar las evidencias que confirman sus propias creencias, mientras que dan menos importancia a aquellas que las desafían. Esto podría significar interpretar, por ejemplo, un problema presupuestario menor o un retraso en un entregable, como pruebas que confirman las nociones preconcebidas de que el proyecto era una mala idea desde el principio. O, por el contrario, encontrar indicadores positivos en casi cualquier informe que respalde el resultado que desean ver los consejeros, quienes, como cualquier otra persona, caen en esta trampa del sesgo de confirmación, que hace que tomar decisiones de manera objetiva sea todo un reto.
La mejor manera de combatir este sesgo es fomentar la diversidad de criterio real. Cuando estos órganos se centran en encontrar a consejeros que puedan encajar, suelen estar buscando a personas que compartan sus puntos de vista y con los que estén de acuerdo en temas clave. Pero este comportamiento solo hará que el sesgo de confirmación se haga más fuerte, porque se tenderá a dar más importancia a aquellos hechos que respalden esas opiniones compartidas. Lo que se pierden con este modus operandi, y lo que realmente beneficiaria a estos órganos, es un debate riguroso entre consejeros con visiones distintas. Reuniendo perspectivas diferentes el Consejo sería mucho más capaz de escuchar y de entender la foto completa.
Las dinámicas de estos órganos tan importantes para las empresas no cambiarán si los consejeros no se atreven a analizar los sesgos que les afectan. Los insights que acabamos de describir pueden ayudar a examinar las interacciones que se dan en un consejo a través de una óptica nueva. Una vez identificados los problemas, se pueden aplicar estas herramientas para ayudar a impulsar el cambio.