La generosidad ha desempeñado un papel fundamental en la supervivencia de muchas especies, incluida la nuestra. Algunos estudios demuestran que los humanos estamos programados para ser generosos: los beneficios de la colaboración superan a los de la competencia. En el mundo de los negocios, donde el auge de los ecosistemas está cambiando la forma en que las empresas piensan y hablan de la competencia, hay numerosas pruebas de que la colaboración a largo plazo con los socios puede aportar más beneficios que la competencia tradicional entre compañías, estimulando en concreto la innovación. Lo que inicialmente se formó como relaciones en la cadena de suministro, asociaciones o alianzas, ha evolucionado hasta convertirse en complejas dependencias empresariales. La cuestión ahora es si una colaboración más generosa podría mejorar aún más la creación de valor.
No es sorprendente que la generosidad se haya convertido en un tema de actualidad en la comunidad de estrategas de negocios. Esto no quiere decir que los ecosistemas empresariales no puedan funcionar bien sin la colaboración basada en la generosidad -muchos lo hacen-, pero la cuestión es que las empresas podrían estar desaprovechando el impacto potencial que la generosidad puede tener en la mejora de la ventaja competitiva de las organizaciones de estos ecosistemas. Hay indicios que sugieren que los ecosistemas generosos tienen ventaja. La prueba de ello puede ser una planificación cuidadosa.
Una red bien coordinada de empresas que se apoyan unas a otras crea un mayor valor en tiempos difíciles
La iniciativa ‘Science of Generosity‘ de la Universidad de Notre Dame, define este concepto como “la virtud de dar cosas buenas a los demás de forma gratuita y abundante”. La generosidad exige que recursos como la atención, el tiempo y la disponibilidad (incluida la emocional) sean accesibles y se ofrezcan abiertamente. La idea fue puesta a prueba por un equipo de la Macquarie Business School de Sídney (Australia), que entrevistó a casi 800 directivos que trabajaban en ecosistemas de Sídney y Silicon Valley y descubrió que los sistemas generosos -aquellos que compartían información y recursos más abiertamente- generaban una ventaja competitiva significativamente mayor (medida en grados de innovación, eficiencia, calidad y capacidad de respuesta) que los que no lo hacían. Los autores señalaron que la generosidad suaviza las relaciones humanas y evita la caída de nuestra naturaleza egoísta y competitiva. Su análisis sugiere que ser generoso -o dar recursos a los socios del ecosistema- representó más del doble de la variación explicada en la ventaja competitiva que limitarse a tomar recursos de los socios comerciales.
Coordino un grupo de 70 directores de estrategia que forman parte de la Outthinker Strategy Network; y nuestros miembros, entre los que se cuentan empresas públicas multimillonarias y organizaciones más pequeñas, debaten intensamente el papel de la competencia y la cooperación, y cómo podría integrarse la generosidad en el diseño del ecosistema. Como afirma el miembro Adam Zalisk, vicepresidente senior de estrategia corporativa de Amplify, una empresa de tecnología educativa con sede en Nueva York, “la generosidad puede ser una herramienta tan poderosa como la competencia estratégica directa, cuando definimos la generosidad como un valor compartido entre todos los actores de un ecosistema para servir mejor a los usuarios finales -en nuestro caso, educadores y estudiantes.”
Amplify lleva mucho tiempo trabajando para crear ecosistemas K-12 prósperos a través de la colaboración y el intercambio con una amplia variedad de socios. Muchos de los productos de Amplify se basan en asociaciones con importantes instituciones académicas de investigación. La empresa se basa en la investigación de esos organismos con capacidades de diseño, tecnología, implementación y distribución necesarias para hacer realidad sus ideas en las aulas. Además, Amplify y sus socios suelen poner componentes de sus programas a disposición de los centros de enseñanza primaria y secundaria de forma gratuita; estos recursos abiertos ayudan a los estudiantes, los educadores y las comunidades, y al mismo tiempo crean más oportunidades para que el ecosistema aprenda de la retroalimentación de los educadores y estudiantes, lo que acelera la mejora de los productos de Amplify.
El ecosistema resultante aporta mejores soluciones a estudiantes y educadores que las que podría aportar cualquier agente por sí solo. Al identificar el valor y el papel único de cada miembro del ecosistema, todas las partes interesadas generan mayores resultados sociales y comerciales de los que obtendrían de otro modo. “La generosidad es la fuerza que mantiene unido el ecosistema”, afirma Zalisk.
Cambiar de mentalidad
Un enfoque tradicional de la competencia, arraigado en la mentalidad empresarial de que una empresa obtenga una ventaja sobre otra, puede dificultar el juego en un ecosistema como partícipe. Por ejemplo, uno de los riesgos de formar parte de un ecosistema es la dependencia de su organizador. La mayor dependencia de las grandes empresas tecnológicas y la consolidación de muchos sectores han aumentado el riesgo de que haya unas pocas empresas poderosas generadoras de ingresos que necesiten recompensar a los accionistas con márgenes atractivos y constantes y no se lo piensen dos veces a la hora de cargar a sus socios para mantener esos márgenes, por ejemplo, pidiéndoles descuentos a cambio de participar en el ecosistema.
Pero, ¿y si hubiera más sentido de colaboración mutua? Benjamin Gomes-Casseres, de la Universidad de Brandeis, ha publicado una investigación con Harvard Business Review Press sobre diferentes combinaciones empresariales (su término para los ecosistemas empresariales). Afirma que, para que un ecosistema exista lógicamente, los actores de éste deben compartir equitativamente los beneficios, creando un valor añadido para todo el ecosistema que supere el nivel de valor que cada empresa podría crear de forma independiente.
Es justo decir que, incluso en mi organización, no todos están convencidos. Pero para quienes estén considerando un enfoque más generoso de las colaboraciones empresariales, he aquí cuatro cuestiones a tener en cuenta.
Propósito. Por propósito, en este contexto, me refiero a un reto u oportunidad clara que puedan ser abordados mejor por un ecosistema que por una sola empresa. Para la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro, eso sería centrarse en lo que le importa al cliente y luego decidir qué socios son los más adecuados para mejorar la experiencia del cliente, satisfacer una necesidad o solucionar un problema importante. Un propósito claro y consensuado tiene una correlación directa con la colaboración y la confianza, ya que respalda acuerdos relacionales que son difíciles de describir en el lugar de trabajo real o en contratos de asociación.
Por ejemplo, un grupo de farmacéuticos de los Países Bajos quería resolver un problema de medicamentos de prescripción de alto coste desarrollados para clientes específicos. Un gran porcentaje de estos medicamentos no eran utilizados por los clientes y debían desecharse, lo que aumentaba el coste del sistema y el coste para los clientes y, en muchos casos, impedía que los pacientes de otras farmacias tuvieran acceso a estos medicamentos. Con el claro propósito de resolver este problema, el grupo de farmacéuticos desarrolló Pharmaswap, un ecosistema basado en una plataforma en la que los farmacéuticos, hasta entonces competidores, podían compartir entre sí los excedentes de medicamentos con receta no utilizados, aumentando la eficiencia del sistema y la accesibilidad para los clientes.
Límites flexibles. La generosidad es la base de la cooperación: anteponer las necesidades de los demás genera confianza y vínculos. En consecuencia, diseñar un ecosistema basado en la generosidad, con límites flexibles que promuevan redes dinámicas entre los participantes, puede funcionar potencialmente como una “máquina de generosidad”.
Las redes dinámicas se basan en la premisa de que las interacciones humanas no son aleatorias, sino impulsadas por la calidad percibida y la reciprocidad de una relación. La lógica es sencilla: la conexión entre cooperadores desinteresados tiene una relación más fructífera y estable que una conexión en la que intervenga un socio poco generoso, o “desertor”, y por tanto es más eficaz. Esto significa esencialmente ser capaz de identificar rápidamente quiénes son los cooperadores en el ecosistema y quiénes son los desertores. Los jugadores de éxito actualizan sus redes con frecuencia y de forma dinámica, rompiendo los vínculos con los desertores y formando nuevos vínculos con los cooperadores.
Por ejemplo, uno de nuestros miembros es una importante empresa tecnológica que pide a sus empleados más colaboradores que trabajen con sus socios del ecosistema porque cree que esto acelerará la conectividad entre las empresas, ayudando a nutrir las áreas en las que la colaboración funciona y actualizando los procesos en las que no. Esta empresa tecnológica ha descubierto que estos esfuerzos contribuyen al éxito de sus actividades conjuntas de I+D, comercialización y logística, además de ayudar a reducir las ineficiencias y aumentar la velocidad de la innovación. Si los límites son demasiado estrictos y estáticos, se bloquearía la aparición de una relación dinámica entre los socios.
Seguimiento de la generosidad. Es difícil medir la generosidad en ecosistemas con múltiples agentes. Algunos parámetros clave son esenciales, como saber si los participantes obtienen la parte que les corresponde de los beneficios del ecosistema. El caso de Haier, empresa mundial de electrodomésticos y electrónica, es interesante. El presidente emérito de Haier, Zhang Ruimin, explicó recientemente cómo la empresa desarrolló una declaración de “valor añadido beneficioso para todos” para controlar el impacto de su negocio en el ecosistema, que los estados financieros tradicionales no cubren. Uno de los objetivos clave de la declaración de Haier es codificar, y así comprender, cómo trabaja y evoluciona la empresa con sus socios del ecosistema: una forma intencionada y generosa de hacer un seguimiento de cómo se beneficia cada participante del ecosistema.
Microsoft adopta un enfoque de gestión del ecosistema para interactuar con sus 300.000 socios, que son el canal del 95% de las ventas comerciales de la empresa. Según Satya Nadella, CEO de Microsoft, “una de las cosas que quiero diseñar en nuestro núcleo es cuál es la oportunidad de los socios”. Microsoft supervisa el éxito de los socios de su ecosistema y qué tipo de apoyo necesitan para prosperar.
Gobernanza. Un marco de gobernanza para la toma de decisiones puede ayudar a proteger a los socios de la competencia innecesaria si la generosidad se construye específicamente para alimentar la consecución sostenible del propósito. Durante la exitosa colaboración en el año 2000 entre Aventis (hoy Novartis) y Millennium Pharmaceutical (adquirida por Takeda en 2008), que dio lugar a docenas de nuevos medicamentos, ambas empresas crearon conjuntamente una lista de protocolos de comportamiento centrados en alimentar la colaboración que fue supervisada constantemente por ambas empresas. Aunque algunos son los que cabría esperar de empresas que se asocian en un proyecto -por ejemplo, acordar escalar conjuntamente los problemas-, otros hablan claramente de la necesidad de generosidad. Por ejemplo, ambas empresas acordaron “compartir información sobre los cambios estratégicos internos del entorno empresarial, para poder discutir su posible impacto en la alianza”. Y además: “compartiremos entre nosotros las quejas que oigamos de los componentes internos entendiendo que a) no estamos defendiendo ni acusando, sino compartiendo información, b) acordamos que decidiremos conjuntamente cuándo algo es lo suficientemente importante como para tomar medidas, c) recopilaremos juntos datos sobre la situación, analizaremos y sacaremos conclusiones conjuntas, y desarrollaremos conjuntamente cualquier acción o plan en respuesta al problema.”
Introducir la generosidad como parte de un ecosistema exige que los colaboradores aborden por adelantado la cuestión del propósito y el diseño organizativo. También deben encontrar formas de seguir la salud del ecosistema, más allá de la de cualquier empresa. Puede que la generosidad aún no se utilice como herramienta organizativa tanto como su potencial sugiere –al menos por ahora–, pero está escalando puestos en la agenda del estratega.