En un mundo cada vez más preocupado por la sostenibilidad, ¿cómo puede crear valor tu empresa? Si hiciéramos esta pregunta a una sala llena de CEOs, es probable que recibamos respuestas muy distintas, que hablarán sobre los objetivos de cero emisiones netas y los caminos hacia la descarbonización, de los esfuerzos para diseñar productos y servicios ecológicos o de los proyectos de economía circular. Sin embargo, sólo unos pocos CEOs serán lo suficientemente atrevidos y ambiciosos para proponer un cambio estratégico radical que alinee sus negocios, sus capacidades y sus productos o servicios con las oportunidades de la sostenibilidad. O que se planteen hacer un giro estratégico contundente para evitar los graves riesgos que se derivan de problemas medioambientales y sociales como el cambio climático y la desigualdad económica.
Sin embargo, dentro de poco tiempo, empezaremos a ver cómo cada vez un número mayor de CEOs decide abordar las implicaciones estratégicas y financieras de la sostenibilidad, en parte como consecuencia de los nuevos estándares de reporting en sostenibilidad aprobados por la Unión Europea, la Comisión del Mercado de Valores de EE.UU. y el Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad.
Pero entre estas tres grandes normativas hay una que destaca sobremanera: la Directiva de la UE sobre Reporting Corporativo en Sostenibilidad -ya conocida como la CSRD, por sus siglas en inglés-. La nueva regulación, publicada en diciembre de 2022, afecta a las más de 50.000 empresas que cotizan en bolsa en la UE -o desarrollan operaciones relevantes en ella, independientemente de dónde estén localizadas-, a las que exige que, a partir del ejercicio fiscal de 2024, en algunos casos, informen sobre lo que hacen en materia de sostenibilidad y sobre sus resultados más que cualquier otra norma aprobada hasta la fecha.
Dentro de poco, empezaremos a ver cómo un número cada vez mayor de CEOs decide abordar las implicaciones estratégicas y financieras de la sostenibilidad en sus compañías
Mientras que la letra de la directiva exige una información exhaustiva, su intención es impulsar un cambio en el comportamiento de las empresas. La directiva obliga a los directivos a analizar cuestiones como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y los derechos humanos; relacionarlas con oportunidades y riesgos financieros para su compañía, así como con su impacto en la sociedad y el medio ambiente, y a divulgar estrategias y planes para gestionar de forma conjunta la sostenibilidad y la marcha de las empresas.
En nuestra opinión, difundir y compartir toda esta información tendrá efectos transformadores en los negocios. Los directivos deben esperar que, cada vez más, se les evalúe y se les retribuya en función de los resultados de su empresa en materia de sostenibilidad. También tendrán una gran repercusión en los mercados de capitales. En una reciente encuesta de PwC, una amplia mayoría de inversores coincidían en señalar la importancia de que las compañías comuniquen cómo afectan los riesgos y oportunidades derivadas de la sostenibilidad a sus estimaciones financieras. Con la CSRD, los informes proporcionarán a los inversores datos más consistentes y comparables. Es de esperar que muchos los utilicen para valorar a las empresas, premiando a aquellas que articulen una narrativa convincente sobre cómo van a competir en un mercado marcado por la sostenibilidad.
Aquellos directivos que decidan aproximarse al reporting bajo CSRD como un mero ejercicio de cumplimiento, de hacer tic y seguir adelante, y no apuesten por vincular la sostenibilidad a la creación de valor, es probable que obtengan menos resultados. Peor aún, podrían encontrarse con que el valor de su negocio se deteriore, y que los inversores entiendan que su estrategia no contempla los riesgos y oportunidades derivadas de la sostenibilidad.
Por contra, los directivos que apliquen como es debido la lógica de la CSRD podrán entender mejor cómo afectan los factores de sostenibilidad a la creación de valor y, por tanto, llevar a su empresa a obtener unos resultados financieros más sólidos. Como explicamos en este artículo, este enfoque obliga a todo el equipo directivo a realizar cuatro grandes cambios en su forma de gestionar: integrar la sostenibilidad en la estrategia, reconocer el impacto de la compañía en el mundo, mejorar el proceso de toma de decisiones y generar más datos útiles.
Primer paso: integrar la sostenibilidad en la estrategia de la empresa
El cambio más importante que se va a producir como consecuencia de la CSRD será la forma en la que los directivos relacionan su estrategia empresarial con la agenda de sostenibilidad.
Aunque algunos ya integran los temas medioambientales, sociales y de gobierno en sus planteamientos estratégicos, esta práctica aún no se ha generalizado. Todavía existen muchas compañías que basan su estrategia en pilares más tradicionales -las expectativas de los clientes, las dinámicas de la competencia, las tendencias macroeconómicas, los avances tecnológicos, etc.- y tratar los temas de sostenibilidad -el cambio climático, los derechos humanos…-, como cuestiones que sólo llevan a un cumplimiento legal y normativo. Como consecuencia, los esfuerzos de una empresa para vincular la sostenibilidad a la creación de valor pueden diferir mucho de una compañía a otra.
La CRSD debería ser la palanca que dé la vuelta a la situación y que impulse la transparencia. Según la directiva, la dirección de cada compañía debe comunicar cómo ha evaluado las oportunidades de negocio y los riesgos relacionados con la sostenibilidad -incluido el impacto de las empresas en el medio ambiente y en la sociedad-, así como los posibles efectos en los resultados económicos. También deben demostrar que su estrategia global tiene en cuenta los criterios sostenibles y sus posibles repercusiones financieras, así como la forma en la que esperan mejorar sus resultados en materia de sostenibilidad. Todo ello debe estar documentado en un único informe, que los inversores y otros grupos de interés podrán utilizar para comparar y evaluar a la compañía. Los directivos se enfrentarán a un mayor escrutinio, pero también podrían beneficiarse de alinear sus estrategias, planes y procesos empresariales con los criterios de sostenibilidad.
Además, la CSRD obliga a los directivos a informar sobre cómo abordan sus estrategias y planes en cada uno de los temas de sostenibilidad que consideran importantes (según una definición amplia del concepto, que explicamos más adelante). Por ejemplo, si los ejecutivos de una empresa textil consideran importante el uso del agua, tendrán que vincular su estrategia y sus objetivos a los impactos, oportunidades y riesgos relacionados. También tendrán que revelar los indicadores de rendimiento correspondientes, como el uso de agua en toda la cadena de valor -desde el cultivo del algodón hasta el procesamiento textil- y el consumo de agua en zonas con escasez de este recurso. Si los directivos no tienen cuidado al valorar los temas de sostenibilidad y planificar sus respuestas a los distintos escenarios, sus informes podrían llevar a los grupos de interés a concluir que la empresa podría llegar a enfrentarse a dificultades financieras no deseadas.
Otro buen ejemplo puede ser una empresa que opere en el sector de la extracción de carbón, en el que es probable que disminuya la demanda debido al auge de la sostenibilidad… Y los responsables tendrán que comunicarlo, incluyendo las posibles pérdidas de ingresos según los diferentes escenarios analizados. Además, tendrán que explicar el denominado plan de transición de la compañía, que describe cómo van a gestionar estos cambios en el mercado. (Algunas compañías eléctricas se han desprendido de sus activos intensivos en carbono y han optado por otros que están relacionados con las energías renovables y con bajas emisiones). Por otra parte, si el cambio climático va a hacer que las empresas del sector minero y las fábricas sean más propensas a sufrir inundaciones, los directivos tendrán que presentar planes y calendarios de inversión que muestren cómo la empresa va a mejorar su capacidad de respuesta ante estos acontecimientos.
Según nuestra experiencia, los equipos directivos de las empresas líderes han integrado sus conocimientos en sostenibilidad con la planificación estratégica al más alto nivel, y han puesto en marcha un enfoque interdisciplinar, vigilado de cerca por el CEO y por el consejo de administración. Algunas optan por formar equipos multidisciplinares de especialistas en finanzas, sostenibilidad, relaciones con los inversores y estrategia, y les encargan que aborden, de forma integral, los retos y las oportunidades derivadas de la sostenibilidad. Por ejemplo, a menudo las compañías se benefician de incluir en sus estrategias los impuestos e incentivos ecológicos, que pueden llegar a suponer miles de dólares. La experiencia también nos muestra que los directores financieros están en una posición privilegiada para aportar ideas, y orientar sobre cómo usar los criterios de sostenibilidad en la planificación estratégica y financiera. y mantener un debate productivo con los inversores.
Segundo paso: poner atención al impacto de tu negocio en el mundo
A la hora de definir una estrategia, la CSRD contempla otra cuestión importante. Exige que los directivos comprendan y gestionen cualquier impacto significativo que su empresa tenga en el medio ambiente y en la sociedad.
En la actualidad, los directivos suelen analizar los temas de sostenibilidad desde el punto de vista del posible impacto financiero en la empresa. O lo que es lo mismo, tienen una visión de su materialidad desde fuera. Sin embargo, los riesgos climáticos físicos, como las inundaciones y los incendios forestales, pueden dañar los activos de la compañía e interrumpir sus operaciones. La CSRD obliga a la dirección a mirar “de dentro a fuera”, examinando las posibles repercusiones medioambientales y sociales, y ocupándose de las más significativas. Esta perspectiva bidireccional sobre qué temas importan se conoce como “doble materialidad“, e implicará una evolución en el modo de actuar de los directivos.
Muchos inversores quieren tener esta visión de dentro hacia afuera. En una encuesta de PwC, el 60% se mostraba de acuerdo sobre la importancia de que las compañías informen sobre su impacto en el medio ambiente y en la sociedad. Los directivos de las empresas más relevantes ya están gestionando algunos de estos impactos externos, ya sea para cumplir con el propósito de su compañía o para garantizar que esta mantiene su licencia para operar. Por ejemplo, las cerca de 5.000 empresas que se han comprometido a fijar objetivos basados en la ciencia para reducir sus emisiones de carbono.
Sin embargo, determinar qué impactos externos son importantes todavía es un proceso novedoso, y existen pocas pautas para orientar a los directivos. (En 2021, el Global Reporting Initiative, un organismo que desde hace tiempo se dedica a fijar normas de cumplimiento voluntario para la elaboración de informes de sostenibilidad, modificó sus estándares para determinar la relevancia de los impactos). El método clásico consiste en medir la importancia de las repercusiones a partir de los comentarios de los grupos de interés, como los inversores, los empleados y los clientes, y de la información aportada por la alta dirección.
La CSRD puede ayudar a los directivos a priorizar su impacto medioambiental, ya que establece métodos claros para hacerlo. La normativa también obliga a tener en cuenta más factores externos de los habituales como, por ejemplo, los derivados de la producción y el uso de micro plásticos. Solo en el capítulo social de la directiva, tres de los cuatro puntos se refieren a repercusiones externas.
Para realizar la primera valoración de impacto medioambiental, una empresa de retail utilizó una lista de temas recurrentes en su sector, los relacionó con su cadena de valor a través de una herramienta diseñada para ello y extrajo las posibles repercusiones que podrían tener en sus actividades. Después, los directivos mapearon cada impacto en varias categorías: de positivo a negativo, de potencial a efectivo (en diferentes tiempos), de local a generalizado, de menor a mayor y de reversible a irreversible. Una vez identificados los impactos más importantes, diseñaron planes para gestionarlos e informar sobre ellos.
Tercer paso: mejorar la toma de decisiones para que tenga en cuenta las cuestiones realmente relevantes
Una vez que los ejecutivos hayan actualizado sus estrategias de negocio tomando en consideración los factores de sostenibilidad -incluidos los efectos tanto internos como externos-, querrán integrar estas nuevas prioridades en sus procesos de decisión sobre inversiones, el diseño de sus carteras, el posicionamiento en el mercado y otras cuestiones estratégicas.
La forma de tomar decisiones de negocio basadas en prioridades no financieras no es algo novedoso. Muchos ejecutivos de distintos sectores se centran en indicadores de rendimiento que no se pueden medir en términos económicos, como la retención de talento o la fidelización de los clientes, porque saben que una mejor evolución de estos aspectos puede dar lugar a mejores resultados financieros.
La CSRD consolida esta filosofía en relación con la sostenibilidad. Exige que los ejecutivos expliquen si sus empresas están gestionando estos criterios y cómo lo están haciendo, y por qué han tomado medidas concretas. Para ello, la alta dirección necesita métodos creíbles para distribuir recursos entre los distintos proyectos, inversiones o unidades de negocio que presentan diferentes características financieras y de sostenibilidad. Sin embargo, estos factores tienden a medirse con parámetros propios, y los de sostenibilidad pueden no estar directamente relacionados con objetivos económicos como el aumento de los ingresos.
Por ejemplo, una empresa podría tener que elegir entre invertir en un proyecto con una alta rentabilidad (medida en términos de flujo de caja) y grandes beneficios sociales (medidos en la creación de puestos de trabajo y desarrollo de nuevas capacidades), pero con un impacto medioambiental poco favorable (emisiones de carbono y generación de residuos), o en un proyecto con una rentabilidad modesta, pero con unos beneficios sociales excepcionales y un impacto medioambiental muy favorable. ¿Cómo debe la alta dirección analizar estos factores y seleccionar un proyecto?
Nuestra experiencia sugiere que los directivos pueden estructurar estas decisiones mediante una serie de parámetros que permitan comparar los aspectos financieros y de sostenibilidad en términos semejantes. Por ejemplo, BASF, una empresa química con sede en Alemania, ha creado una metodología – junto a PwC Alemania y a PwC Reino Unido – para cuantificar, en términos monetarios, el impacto económico, medioambiental y social de un determinado proyecto a lo largo de toda la cadena de valor. Esta metodología permite a los ejecutivos entender las diferentes formas en que un proyecto puede crear valor para la sociedad, sin tener que analizar parámetros diferentes y no monetarios. Además, también permite considerar por separado el valor de cada impacto económico, medioambiental y social, lo que facilita una toma de decisiones más informada y responsable.
Cuarto paso: que la información sobre sostenibilidad sea tan fiable y creíbles como la financiera
Para que las decisiones de las empresas tengan en cuenta los factores de sostenibilidad, los ejecutivos y los consejos de administración deben poder acceder a datos exhaustivos y confiar en ellos tanto como en los datos financieros. Sin embargo, todavía existe mucho escepticismo al respecto: el 87% de los inversores cree que los informes que presentan las compañías tienen cierto grado de greenwashing.
Existen razones para pensar que la información y los informes de sostenibilidad van a mejorar. Incluso antes de la llegada de la CSRD, cada vez más países ya habían establecido o ampliado las exigencias para la elaboración de dichos informes, que incluye incluso la revisión por parte de un tercero independiente. La CSRD sube el listón de estas exigencias. Las compañías sujetas a la directiva deberán garantizar la fiabilidad de sus informes de sostenibilidad a través de una entidad externa, inicialmente al nivel de una revisión limitada y, con el tiempo, a un nivel de aseguramiento razonable, que es un nivel de aseguramiento similar al que se aplica en los estados financieros. La mejora de la credibilidad debería ayudar a los directivos, consejos de administración e inversores a tener debates más relevantes y tomar decisiones con más confianza.
Cualquier director financiero de una empresa que cotiza en bolsa puede afirmar que se necesitan sistemas y controles de calidad para recopilar y gestionar información financiera fiable. Y aún se necesitan más sistemas para generar datos financieros con la frecuencia y el nivel de detalle que desean los que tienen la responsabilidad de decidir. Sin embargo, son pocas las empresas que utilizan este tipo de sistemas para generar información en materia de sostenibilidad. Por lo tanto, muchos directores financieros van a tener que equiparar los sistemas y controles de los datos de sostenibilidad a los financieros, junto con los procedimientos de gobierno y gestión de riesgos.
Esta labor es especialmente complicada porque requiere identificar y extraer todos los datos de sostenibilidad, o indicadores, que se necesitan para elaborar los puntos que exige la CSRD. Cada dato puede constar de hasta 20 elementos. Si no se dispone de algunos de estos elementos -que pueden ser miles-, los responsables deben establecer los procesos para recopilarlos.
Todavía queda mucho camino por recorrer, y las empresas deberán hacerlo con rapidez si quieren cumplir con los requisitos de la CSRD, a partir del ejercicio fiscal de 2024. Algunas, como una empresa farmacéutica con sede en Europa, ya lo están haciendo. La compañía ha definido detalladamente el alcance de sus esfuerzos centrándose en los datos para la gestión y la elaboración de informes a corto plazo y para la toma de decisiones estratégicas a medio y largo plazo. Para satisfacer las necesidades más urgentes, está utilizando elementos contrastados de sus sistemas tecnológicos actuales para obtener tantos datos de sostenibilidad como sea posible, y añadiendo otras soluciones para cubrir sus brechas de información. Para prepararse para el futuro, la compañía está integrando los requisitos en materia de sostenibilidad en un importante proyecto de transformación de su ERP, lo que también reduce la complejidad y el coste, un planteamiento coherente con la integración de la sostenibilidad en todas sus actividades de gestión.