En un mundo en el que planificar la sucesión empresarial es cada vez más importante, ser el director de operaciones (COO) es una suerte. Este puesto directivo ha sido considerado, tradicionalmente, el número dos de la alta dirección y, como tal, el heredero natural del Consejero Delegado y principal candidato a sucederle. Sin embargo, según Crist Kolder Associates, firma especializada en la contratación de altos ejecutivos, el porcentaje de empresas incluidas en el Fortune 500 y en el índice S&P 500 que posee un COO ha disminuido de manera constante, pasando del 48% en 2000 al 36% en 2014.
Más de un tercio de las empresas del Fortune 500 y del S&P 500 siguen considerando este cargo un puesto válido y útil. De hecho, un 44% de los actuales CEOs ocuparon previamente el puesto de COO. Sin embargo, el declive es indiscutible: los COO están desapareciendo del entorno empresarial. Muchas compañías de alto nivel, como McDonald’s o Twitter, han eliminado este puesto de su organigrama tras la dimisión o jubilación de quien lo ocupaba. En otras, optaron por no cubrir ese puesto después de que el director de operaciones ascendiera a la máxima responsabilidad ejecutiva.
Tras décadas de experiencia asesorando a altos directivos y a otros altos cargos ejecutivos en materia de liderazgo y cambio organizacional, el declive de los COO se debe principalmente a tres motivos: la mejora de la capacidad de gestión de los CEOs, la tendencia generalizada a reducir niveles jerárquicos en las compañías y la transformación de la planificación de las sucesiones. Si bien prevemos que estos factores sigan vigentes en los próximos años e incluso cobren mayor fuerza aún, no deberíamos descartar todavía el puesto de COO. Siguen existiendo circunstancias en las que contar con un director de operaciones resulta muy útil.
Un CEO cada vez más eficaz
Los CEO nunca habían contado con tanta capacidad de gestión y sus consejos de administración esperan que aumente su cercanía con la organización. En las dos últimas décadas, los CEO han sido capaces de duplicar el número de directivos que les reportan directamente (de cinco a diez de media), debido al fuerte incremento experimentado por su propia productividad directiva.
La sofisticación y el alcance —cada vez mayores— de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones amplían la capacidad del CEO para llegar al instante a cualquier parte. Las tecnologías de comunicación digital, como el correo electrónico, los mensajes de voz, las videoconferencias y (cada vez en mayor medida) las redes sociales, permiten que los CEO participen más en las operaciones del negocio. Al mismo tiempo, gracias a la mejora del acceso a información financiera y operativa, puntual y personalizada, normalmente en forma de paneles de gestión, los CEO disponen de datos clave sobre el rendimiento empresarial de manera casi instantánea.
Otro factor es la tendencia que hemos observado año tras año en nuestros estudios sobre el mandato y la sucesión de los CEO: la separación cada vez mayor de las funciones de presidente y CEO. Cada año son más las empresas en las que los cargos de presidente y CEO se asignan a personas diferentes. Según nuestros estudios, el porcentaje de nuevos CEO que también han sido nombrados presidente por sus consejos ha descendido estrepitosamente, en especial en Estados Unidos (desde un 52% en 2001 a un 11% en 2014). (Véase «The $112 Billion CEO Succession Problem», de Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson). Esta forma de repartir el trabajo permite a los CEO dedicar más tiempo a dirigir la empresa y menos a administrar el consejo. Por lo tanto, podemos esperar que la disminución del número de personas que ostentan un doble cargo de CEO y presidente, también provoque un menor número de puestos de COO.
Durante este tiempo, se ha incrementado la exigencia de responsabilidades a los consejos de administración, en especial como consecuencia de la crisis financiera, ya que los consejos no quieren que se les perciba como un órgano que se limita a suscribir las decisiones tomadas por el CEO. Por ello, se opta por un CEO que sea más cercano a la empresa. En muchos consejos de administración se ha comenzado a exigir una confirmación de que los CEOs están al tanto de las actividades de la empresa y que conocen de primera mano el funcionamiento interno. El CEO ya no puede delegar este tipo de responsabilidad e información pormenorizada en el COO.
Empresas con menos jerarquía y mayor especialización
El segundo factor que está favoreciendo la desaparición de los COO es la tendencia general a eliminar niveles jerárquicos en las empresas y a contar con carteras más especializadas (Véase «How Many Direct Reports?» de Gary L. Neilson y Julie Wulf, Harvard Business Review, abr. 2012). Dado que las empresas están eliminando niveles de su jerarquía y se están centrando más en sus capacidades básicas, la necesidad de un COO que encauce y defienda un amplio espectro de operaciones es menor.
Ya hace tiempo que observamos con claridad esta tendencia en la industria de los productos de consumo. En la década de los ochenta y los noventa, empresas como Unilever y Procter & Gamble se convirtieron en gigantes multisectoriales. Sin embargo, desde el año 2000, han ido desprendiéndose de aquellas actividades que no encajaban en sus capacidades más diferenciadoras. Cuanto mayor es su especialización, mayor es la eficacia con la que pueden competir. (Véase «The New Supercompetitors», por Thomas N. Hubbard, Paul Leinwand y Cesare Mainardi, s+b, otoño de 2014). A medida que aumenta la concentración y relación entre las actividades de una empresa, la función de COO va desapareciendo de forma natural.
En la mayoría de los sectores, los directores generales están pasando del modelo de interacción con su equipo ejecutivo basado en una comunicación radial (centro y periferia) a otro planteamiento que concede mayor importancia a la colaboración. Ni el CEO ni el COO se sitúan ya en el centro del organigrama, recibiendo información y dando instrucciones a otras funciones y unidades satélite. Ahora, los subordinados del CEO colaboran entre ellos y con su superior, aportando sus propias opiniones y conocimientos como parte de un método más distribuido y colectivo para el intercambio de información y la toma de decisiones. De este modo, los CEO pueden gestionar la empresa de manera más horizontal, lo que suele dar lugar a que se acabe eliminando de la jerarquía el puesto de COO.
El fin de los sucesores proclamados de antemano
El tercer motivo de este descenso en el número de cargos de COO en las principales compañías tiene que ver con la planificación de las sucesiones. Al tener la consideración de «CEO a la espera», el puesto de director de operaciones puede frenar la contratación o el ascenso de otros ejecutivos.
En las empresas que tratan de cultivar una cantera amplia y arraigada de talento directivo, la presencia de un COO puede resultar desmotivadora. El presidente de Crist Kolder, Tom Kolder, lo explica de la siguiente manera: «Ya no vemos jerarquías de una sola persona por encima de otra, con un COO entre el CEO y el resto del equipo ejecutivo. Por ejemplo, no es fácil atraer a un director financiero de primer nivel si su superior directo no es el CEO. Lo mismo ocurre con un director de la asesoría jurídica, un jefe de RRHH y la mayoría de los departamentos corporativos».
Al igual que las propias empresas, el ascenso de los ejecutivos es cada vez más horizontal. Cuando se crean oportunidades laterales de promoción para los ejecutivos y se rota a los empleados más prometedores en puestos de responsabilidad operativa y funcional por todo el mundo, se consigue un sólido cuadro de directivos que pueden gestionar la función de integración relegada anteriormente al COO. Este enfoque también funciona muy bien en el caso de compañías que compiten con capacidades muy diferenciadas. Estas empresas, que suelen expandirse por todo el mundo con sus productos, servicios y capacidades, necesitan de un elevado número de ejecutivos con dotes para la integración, y no pueden depender de un único COO.
Para ampliar su alcance sin contar con un COO, los CEO están creando foros y comités directivos que abarcan toda la empresa, a los que se les asigna la responsabilidad de gestionar la organización: tomar decisiones, transmitir información y deliberar sobre los clientes potenciales. También actúan como poderosos órganos de promoción de ejecutivos, que garanticen que los equipos horizontales (de ámbito mundial, normalmente) trabajan en pro de una mayor unión de la empresa y aportan una perspectiva de conjunto a las cuestiones que se plantean.
Cuándo se debe mantener el COO
Pero, sin duda, existen situaciones en las que la función de director de operaciones no solo es pertinente sino que resulta esencial para administrar con eficacia una compañía.
La primera se produce cuando las empresas desean mantener la transparencia de su plan de sucesión. Según nuestros estudios, los casos de sucesión planificada han aumentado desde 2000, en especial, desde 2009. Nombrar un COO puede ser una forma de anunciar que una empresa ha planificado la sucesión empresarial con antelación suficiente. Si el CEO en ejercicio deja claro que se va a retirar o que va a dimitir en un plazo de entre seis meses y dos años, el consejo dispone de un periodo de tiempo para preparar a un único candidato para ese puesto. El nombramiento de un COO contribuye a que el traspaso de poder se realice de la manera más fluida posible y permite someter a un proceso de «rodaje» a los candidatos externos contratados.
En segundo lugar, en ocasiones, el CEO ha de dejar a un lado las tareas cotidianas y centrarse en asuntos más estratégicos. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en un proceso de reestructuración o transformación necesitará toda la atención del CEO. El CEO necesita a un ejecutivo funcional con experiencia y con una amplia perspectiva de la empresa que se sitúe en el puesto de mando para impulsar los extensos cambios organizativos, operativos y culturales que se necesiten en ese momento o que, sencillamente, mantenga el rumbo.
En tercer lugar, el COO puede servir de útil contrapunto dentro de alta dirección. El CEO podría ser un gran líder, pero carecer de experiencia operativa o ser nuevo en la empresa. Según Kolder, «también hay casos en los que una serie de candidatos compiten por ocupar el puesto de CEO y resulta muy útil mantener en la empresa al candidato que se ha quedado en segundo lugar».
En dichas situaciones, al consejo le podría interesar complementar las experiencias, capacidades y aptitudes del CEO con las de un sólido COO, creando así un grupo de competencias ejecutivas más completo. Cuando se consigue que funcione, esta combinación estimula el desempeño tanto del CEO como del COO (y en ocasiones, también el del director financiero) dado que se crea una dinámica competitiva entre ellos que les hace dar lo mejor de sí mismos.
Gary L. Neilson es socio ejecutivo de Strategy&, con sede en Chicago y está especializado en modelos operativos y transformación organizacional.
