Uno de los factores que menos se tiene en cuenta a la hora de evaluar un liderazgo efectivo es el margen de gestión del que dispone un líder. Es decir, el tiempo, la atención y la energía que tiene para liderar su compañía. Factores imprescindibles para poder gestionar equipos, proyectos y prioridades, e impulsar el trabajo de tus colaboradores. Esta capacidad es una palanca necesaria para completar las importantes y escurridizas tareas a las que se enfrenta un líder, así como para influir en otras personas sobre las que no se tiene ninguna autoridad, a la hora de gestionar la complejidad, abordar los imprevistos…
La mayor parte de los líderes actuales, simple y llanamente, no cuentan con el margen de gestión necesario —es decir, el tiempo y la dedicación— para conseguir todo esto. Según un estudio elaborado por el Corporate Executive Board en 2013, los directivos tienen, de media, a su cargo a 12 personas que le reportan directamente —si bien antes de la recesión de 2009 este número era de tan sólo 7 personas—. Esta cifra supone un aumento del 70% solamente de los profesionales a gestionar directamente (sin nombrar los proyectos o responsabilidades adicionales que lleve aparejados). Ni siquiera el líder más experimentado es capaz de mantener el mismo nivel de efectividad con este repentino aumento de sus dependientes directos.
Incluso sin tener en cuenta esta carga añadida como resultado de la reciente crisis financiera, el concepto de “hacer más con menos” está sólidamente arraigado entre los directivos con más experiencia. Si estás en un cargo de este tipo, se espera de ti que asumas responsabilidades cada vez mayores a medida que avances en tu carrera —y aprendes, año tras año, a ser más productivo—. Sin embargo, este planteamiento tiene un límite. Cuando las exigencias a las que se enfrenta un líder superan su propia capacidad para abordarlas, la productividad cae y resulta imposible hacer más con menos.
Como directivo, sabes que debes gestionar tu tiempo mejor y desplegar tus recursos de manera más estratégica. Pero para abordar realmente este problema es necesario analizar cuál es tu margen de gestión (en inglés, margin of power).
El concepto de margen de gestión fue desarrollado por el experto en psicología emocional Howard McCluskey. Si bien es cierto que sigue siendo relativamente desconocido en el ámbito de los negocios, McCluskey fue un teórico pionero e influyente en la formación para adultos. Fue catedrático de la Universidad de Michigan, en los años 30, y trabajó allí hasta su muerte en 1982. Se dedicó a investigar por qué algunos adultos son capaces de abordar con éxito determinados proyectos, metas o iniciativas -una y otra vez-, mientras que otros son incapaces de hacerlo. Su investigación derivó, finalmente, en una sencilla fórmula que expresa la relación existente entre la “carga” que una persona lleva sobre sí (las exigencias impuestas por sus familiares, entorno de trabajo, obligaciones ciudadanas y sus propias ambiciones) y la “capacidad” que tiene para llevarlas a cabo.
Cuando un directivo tiene un margen de gestión mayor, no sólo cumple sus exigencias actuales sino que además puede incrementar su carga a través de nuevos objetivos
Expresada como ecuación, la teoría de McCluskey afirma que “Carga – Capacidad = Margen de gestión“. Cuando un directivo tiene un excedente de margen de gestión, no sólo cumple sus exigencias actuales sino que además puede utilizarlo para incrementar su carga en nuevos objetivos o proyectos. Cuando uno tiene un margen negativo, la carga de trabajo resulta demasiado pesada, y es probable que cualquier desafío nuevo o imprevisto fracase. McCluskey era capaz de identificar qué personas aprobarían una asignatura, conseguirían un título universitario o tendrían éxito en un nuevo proyecto solo calculando su margen de gestión.
McCluskey y sus seguidores desarrollaron diversas fórmulas para puntuar la carga de trabajo de una persona (por ejemplo, ésta de la Universidad de Wyoming). La clave para evitar salidas en falso y fracasos consiste, por tanto, en asumir nuevos esfuerzos únicamente cuando se haya incrementado de manera intencionada la capacidad para abordarlos. Una cuestión fundamental para los saturados directivos y líderes actuales. Pero, salvo honrosas excepciones, los altos directivos no se pueden permitir el lujo de valorar de manera reflexiva su margen de gestión antes de asumir nuevas responsabilidades. De ahí que sea muy fácil que este caiga peligrosamente.
Cuando tu margen es demasiado bajo, la brecha existente entre las cada vez mayores exigencias y tu cada vez menor capacidad de trabajo llegan a un “punto de no retorno”. Y terminamos atrapados en los innumerables fuegos que debemos apagar. Cada día nos llegan nuevas tareas que se sitúan por encima de otras prioridades aún sin terminar. Logramos apagar uno o dos incendios al día, mientras que ignoramos otros de manera selectiva por nuestra falta de capacidad para abordarlos.
Este capacity gap tiene coste muy alto. ¿Cuándo fue la última vez que tuviste el tiempo, la energía y los recursos suficientes para mirar más allá del día a día? ¿Cuándo fue la última que analizaste tu propio desarrollo profesional y que pensaste en las oportunidades desaprovechadas? Si tu margen de gestión es muy bajo, tienes menos probabilidades de innovar o de buscar soluciones creativas a los problemas, menos probabilidades de desarrollar las capacidades de las personas que te rodean o de asegurarte de que asuman sus responsabilidades. Además, tienes más opciones de fracasar y no alcanzar tus objetivos. Nunca sabremos lo que podrías haber hecho diferente, pero lo que sí sabemos, en términos generales, es que las oportunidades perdidas en materia de innovación y liderazgo son significativas.
Cuando esto sucede a todos los niveles en una empresa, el conjunto de la compañía puede verse paralizado por lo se denomina el “efecto de margen cero“. Esto es, cuando el margen de gestión de la mayoría de los directivos de la compañía cae a niveles cercanos a cero, hasta el punto de que estos individuos acuden los unos a los otros para conseguir ayuda, agotándose mutuamente aún más en el proceso. En consecuencia, el margen total de gestión disponible de la compañía desciende todavía en mayor medida.
Si gestionas equipos humanos, prioridades o proyectos, eres susceptible de caer en este efecto de margen cero. Y si lideras equipos de trabajo y unidades de negocio, eres el guardián de una cultura que, o bien refuerza ese efecto, o bien contribuye a revertirlo. No hay atajos posibles para abordar este tipo de desafíos, pero el primer paso es hacer un análisis sincero de tu propia capacidad, sin esperar un minuto más. Solo si somos capaces de analizar de manera crítica nuestro propio margen de gestión, podremos conseguir el ímpetu necesario para responder de forma más eficaz ante nuestras responsabilidades.
Artículo elaborado por Jesse Sostrin y publicado en la revista ‘strategy + business’.