Fue el propio presidente de los Estados Unidos quien, en 1898, encargó la misión suicida en Cuba: ir tras las líneas enemigas, encontrar al comandante rebelde Calixto García en las montañas de Sierra Maestra y ganarle para la causa americana en contra de España.
Y fue el teniente Andrew Rowan quien se ofreció como voluntario para seguir esta orden, aparentemente abocada al fracaso. Contra todo pronóstico, Rowan convenció a los cubanos y se ganó el segundo reconocimiento de más alto rango de la nación: la Cruz por Servicios Distinguidos.
Esta trasfondo histórico sirve de base del ensayo A Message to Garcia (1899) de Elbert Hubbard, que todavía se usa para entrenar, en la virtud del seguimiento, a los aspirantes a oficiales de infantería del ejército de EEUU. Aunque tanto en el ámbito militar como en el empresarial, se le concede más importancia al estudio del liderazgo que al del seguimiento, se ha demostrado que este último tiene mucho recorrido. Seguir no solo significa acatar órdenes sin pensar, sino interactuar estratégicamente con el líder de una organización por un beneficio mutuo. Y, lo que es más, saber seguir es un requisito indispensable para llegar a convertirse en un líder de verdad.
En el mítico libro Good to Great, Jim Collins introdujo una categoría para denominar a la crème de la crème en altos ejecutivos: los líderes de nivel 5. Collins y sus colegas analizaron las empresas del Fortune 500, entre 1965 y 1995, e identificaron aquellas que superaron la rentabilidad media del índice durante un período de, al menos, 15 años. Una de sus conclusiones clave fue que aquellas empresas que tuvieron una evolución extraordinaria contaban que la presencia de un líder nivel 5. Según Collins, estos líderes construyen grandes proyectos a través de una “mezcla paradójica de humildad y tenacidad profesional”. Y los describía como más similares a Lincoln o Sócrates, que a Patton o a César. Para el autor, seguir inculca sentido de la humildad y es un aspecto central para convertirse en un líder pata negra. “Los grandes seguidores centran la ambición en la empresa, y no en sí mismos”, escribió.
Usar las tácticas de seguimiento que proponemos puede ayudarte a cosechar más éxitos profesionales y a prepararte para ser un líder ‘pata negra’
Un buen seguidor aprovecha el trabajo diario para desarrollar su sentido de la humildad. Seguir significa someter tu voluntad a la de tu líder o a la de tu organización. Cómo pasas tu tiempo, dónde trabajas, cuándo almuerzas… está sujeto al criterio del líder. Pero aceptar estas restricciones sin cuestionarlas no te convierten en un buen seguidor. Serlo implica hacerlo con un propósito claro. Robert Kelley, profesor de la Escuela de Negocios Carnegie Mellon´s Tepper, ha escrito extensamente sobre el tema. Su investigación revela que el seguimiento efectivo es una combinación de pensamiento crítico y participación entusiasta. Los seguidores con éxito pueden contagiar sus objetivos, sus ambiciones o su propio ego a sus líderes. Cuando los que mandan tienen éxito, las necesidades del subordinado se ven satisfechas.
Todas estas reflexiones me han servido para formular algunas teorías sobre cómo hacer un seguimiento efectivo:
– Conoce cuál es la zona de confort de tu líder. Un buen seguidor entiende cómo las condiciones externas afectan el bienestar del que manda. En su zona de confort entran en juego diversos factores, que incluyen su trabajo, sus competencias y su vida fuera de la oficina. Como seguidor, debes ser consciente de que tu labor representa una parte muy pequeña en el día del líder. Por ello, es importante prestar atención a lo que le irrita y pensar en formas para evitar tiranteces a la hora de trabajar. Tienes que entender cómo funciona su sistema operativo personal. Y el experto en coaching, Ira Chaleff, cree que hacerse una serie de preguntas puede servir de ayuda. ¿De dónde viene? ¿Cuáles son sus valores? ¿Se siente solo o apoyado? ¿Es una persona segura o insegura? ¿Cuáles han sido sus fallos, miedos o aspiraciones?
– No salgas de ella. Una vez identificada esta zona en la que las cosas funcionan, es importante saber quedarse dentro de ella. Un ejemplo: un colega mío, estaba reportando al responsable de su área de negocio sobre un proyecto a corto plazo. Su jefe era una persona tranquila pero, de vez can cuando, hacía ver que las fechas de entrega del proyecto le producían cierta preocupación -le sacaban de su zona de confort-. En lugar de pasarlo por alta estos comentarios, mi compañero decidió poner todos los recursos necesarios para asegurar que se todas las fases del trabajo se culminaban según lo previsto.
– Trabaja para expandir la zona de confort. En una empresa en la que estuve trabajando hace años decían algo así como: “Nosotros te lanzamos al fondo del pozo y, si logras mantenerte a flote, te tiramos más agua encima”. No parece la mejor manera de gestionar a tus directivos, pero ilustra bien cómo los líderes están dispuestos a hacer más amplia esa zona de confort que compartes con ellos cuando haces tu trabajo. Es importante anticiparse a sus necesidades y estás abierto a nuevas responsabilidades.
En su libro Team of Teams, el general Stanley McChrystal cuenta la historia del teniente comandante de la marina Conway, que fue enviado como mediador entre la embajada americana de un país “inestable” de Medio Oriente y la fuerza militar de élite que buscaba a Al Qaeda en Iraq. Él no resultaba alguien grato para los responsables de la embajada, quienes le veían como un agente externo y como una posible amenaza. Conway, en lugar de ponerse a la defensiva, buscó formas de hacer que los nuevos líderes se sintiesen cómodos con él. En otras palabras, durante tres meses, trabajó para hacer más grande la zona de confort.
La idea de que liderar y seguir van separados es falsa. Mantener esa división perjudica nuestra capacidad para construir y crear conjuntamente. Susan Cain, autora de Quiet: The Power of Introverts in a World that Can´t Stop Talking, asegura que “tal vez, el mayor daño que ha causado la glorificación exagerada de las ‘habilidades de liderazgo’ es vaciar de contenido al verdadero liderazgo”. Esto ha atraído a los puestos de mando a gente interesada en la fama, y no en las ideas y en la vocación de servicio. Liderazgo y seguimiento son inseparables. Usar las tácticas de seguimiento puede ayudarte a cosechar más éxitos profesionales y a prepararte para ser un líder pata negra.
Extracto del artículo elaborado por Augusto Giacoman, consultor de Strategy&, la consultoría estratégica de PwC, y publicado originalmente en la revista strategy+business.