General Motors, que cumple 110 años este 2018, ha llevado a cabo varias adquisiciones como parte de su estrategia para desarrollar una flota de coches autónomos. En marzo de 2016 compró Cruise Automation, una startup de San Francisco. En octubre de 2017, se hizo con Strobe, una compañía con tres años de edad de Pasadena (California), especializada en sensores lídar, que generan imágenes de alta definición -componentes clave en la conducción autónoma-.
También Walmart, fundada en 1962, ha movido ficha en el ámbito tecnológico, con el objetivo de desarrollar un auténtico Marketplace, que vaya más allá de hacer un volcado de sus productos en el entorno online. Para ello, en los dos últimos años, la empresa ha adquirido un buen número de retailers de moda online, incluyendo Jet.com, Bonobos, Modcloth y Moosejaw.
Son dos ejemplos, de muchos más. Hay una gran cantidad de compañías que existiendo décadas antes del nacimiento de Internet y sin tener la tecnología estrictamente en el centro de su modelo de negocio, intentan asegurar su futuro apostando y confiando en la valía de estas firmas tech. Hace dos años, ya hablamos sobre el aumento de las adquisiciones de empresas tecnológicas por parte de compañías ajenas a este ámbito. Entre 2011 y 2015, las operaciones de este tipo crecieron un 48% y, en 2016, los tech deals sumaban más de 125.000 millones de dólares -desde los 20.000 de 2011-. Y la tendencia siguió al alza en 2017. Así, hasta agosto de ese año, el 51% de inversiones en empresas tecnológicas procedía de compañías de otros ramos, según CB Insights.
Pero antes de lanzarse a este tipo de operaciones, las empresas tradicionales deberían tener en cuenta que estos deals tienen características y retos únicos a través de una serie de preguntas:
1.- ¿Me conviene desde el punto de vista estratégico?
Hay muchas razones por las que las empresas deciden comprar startups tecnológicas: reforzar su negocio, ofrecer un nuevo abanico de servicios totalmente digitales, adelantarse a la disrupción que pueda afectar a su sector, o, incluso, anular a potenciales competidores.
El problema es que al tratarse de tecnologías emergentes, los encargados de cerrar la transacción tienen muy poca información o antecedentes. Además, y aunque las empresas de toda la vida hayan hecho sus análisis sobre cómo las nuevas tecnologías pueden afectar a su negocio, la gran mayoría de estos análisis son nuevos y siguen evolucionando.
Las empresas pueden incluir estos riesgos en el precio de la operación, pero la tendencia en alza es formar joint ventures o establecer alianzas antes que realizar adquisiciones. Este tipo de acuerdos no están exentos de los retos que conlleva una transacción -como las deudas o el tratamiento de información sensible- y pueden servir como campo de pruebas para empresas a las que ‘les pique la curiosidad’, pero no estén preparadas para una adquisición. De hecho, la última Encuesta Mundial de CEOs, elaborada por PwC y en la que participaron más de 1.300 directivos de todo el mundo, revela que establecer partnerships es cada vez más común en todo tipo de operaciones. De este modo, casi la mitad de los CEOs dijeron que planeaban llevar a cabo una alianza estratégica o joint venture en 2018, en contraste con los cuatro de cada diez que estaban pensando en acometer una operación M&A.
Con las alianzas, ganan las dos partes: las firmas no tecnológicas aumentan su exposición al expertise y a la tecnología que no tienen; y las techies conservan su independencia y se benefician de la enorme cantidad de recursos que las grandes empresas han ido construyendo a lo largo de los años -como el capital, o información comercial de gran valor-.
También es importante señalar que las empresas ajenas al sector tecnológico necesitan analizar en detalle sus estrategias digitales antes de iniciar acuerdos tecnológicos. Los compradores potenciales deben preguntarse si adquirir una nueva compañía tiene sentido para su estrategia empresarial y tener claro qué pretenden lograr con la operación.
2.- ¿Cómo consigo el mejor precio?
Las operaciones caras son un clásico con las empresas de tecnología, porque muchas de estas startups cuentan con valoraciones de más mil millones de dólares -las famosos unicornios-. Este mismo año comenzó con una serie de mega-compras en el entorno de los cinco mil millones de dólares. No pagar de más por una startup de tecnología sigue siendo un reto. Normalmente, se dice que los negociadores deben fijar desde el principio un precio tope -en inglés, walk-away price– y evitar así la guerra de pujas. Sin embargo, muchos inversores cometen el error de hacer ofertas en función del historial de crecimiento de la empresa, algo que nunca harían en adquisiciones más tradicionales. Por ejemplo, pueden poner más énfasis en la capacidad tecnológica de la empresa que van a comprar y en los ingresos que esperan que genere. Esto es especialmente apropiado para las empresas tecnológicas con poco recorrido, que a menudo utilizan tecnologías novedosas pero que todavía no son rentables.
Al evaluar la compra de empresas de tecnología en etapas iniciales, es importante que el comprador cuestione sus proyecciones de crecimiento y de penetración en el mercado. También debería analizar los productos de la empresa que esté en su punto de mira, incluida la escalabilidad de su tecnología y cómo planea mejorar su oferta tecnológica en los próximos años.
Otro factor a considerar es la ciberseguridad. Aunque es raro que un ciberataque estropee una negociación, podría llegar a retrasar la transacción o afectar al valor de un objetivo. Esto lo comprobamos en 2017, cuando Verizon adquirió Yahoo. Después de que Yahoo reconociera haber padecido dos incidentes de seguridad en años anteriores, Verizon redujo su oferta en 350 millones de dólares, el 7% del precio original. Para minimizar tales desafíos, los compradores deben hacerse varias preguntas clave como, por ejemplo: ¿Ha habido infracciones antes? ¿Tengo asegurada la propiedad intelectual? ¿Cómo son los controles de seguridad cibernética? ¿Pueden satisfacer las desafíos actuales y futuros?
3.- ¿Cómo crear la cultura adecuada?
Hace años, podría haber tenido sentido para un fabricante de automóviles buscar dentro de su misma industria su próximo objetivo de compra. Ese enfoque ya no es válido, porque las tecnologías emergentes han creado nuevos mercados y han abierto muchas más opciones. Como resultado, cada vez es más importante que las empresas busquen experiencias y nuevas oportunidades fuera de su sector, como vimos cuando Daimler adquirió una participación mayoritaria de MyTaxi en 2014 y Hailo en 2016, y cuando Toyota realizó inversiones en la compañía especializada de Inteligencia Artificial Preferred Networks.
Pero integrar las culturas de dos compañías es más complicado de lo que parece, especialmente cuando se adquiere una start up tecnológica. Un problema habitual es que, en la mayoría de los casos, los compradores olvidan que no solo están comprando nuevas tecnologías, sino que también están adquiriendo el talento y la cultura de la startup. Algunas compañías tecnológicas tienen culturas emprendedoras y vienen funcionando como compañías digitales desde su creación. Son más ágiles y rápidas a la hora de experimentar y lanzar nuevos productos y servicios que las grandes compañías. Estos atributos son la base de su éxito y, por lo tanto, es fundamental no solo conservarlos, sino también aprender de ellos.
A diferencia de lo que sucede en otras operaciones, cuando se adquiere una empresa tecnológica no se trata tanto de recortar gastos como de aprovechar su experiencia y su know-how. Por lo tanto, es fundamental dotar a los empleados del lado comprador con las habilidades necesarias para que puedan desempeñar su labor con éxito en la empresa recién fusionada.
Está claro que los acuerdos en los que una empresa no tecnológica compra o se asocia con una start up tecnológica son diferentes de los demás, y las formas en que se negocian y evalúan tienen desafíos únicos.