En el último año, hemos visto cómo cada vez más compañías eléctricas formalizan o definen el papel de figuras como el chief information officer, el chief technology officer o el chief operating officer en la organización. Lo cierto es que la mayoría de los ejecutivos del sector tienen la digitalización en el centro de su agenda, ya sea para mejorar la rentabilidad, la vinculación con el cliente, la reducción de costes o el crecimiento disruptivo.
Pero la transformación digital puede ser una tarea desalentadora y algo arriesgada en este sector. A diferencia de los nativos digitales -como Uber, Google y Facebook-, las eléctricas han heredado sistemas de IT altamente complejos y obsoletos, y deben seguir trabajando con ellos, al tiempo que afrontan los desafíos que les plantea la regulación. No obstante, seguir estos pasos puede ayudar a las utilities a superar los obstáculos que se presentan al iniciar la aventura de la transformación digital:
A diferencia de los nativos digitales, las eléctricas han heredado sistemas de IT grandes y obsoletos y deben seguir trabajando con ellos
1. Establecer una posición digital. En primer lugar, es necesario tener una visión clara de cómo encajará lo digital en el posicionamiento competitivo del negocio. Históricamente, las eléctricas han adoptado las nuevas tecnologías de manera tardía. Ahora que se cierne sobre ellas una ola de productos y servicios digitales, sienten la urgencia de embarcarse en grandes procesos que llegan tarde, como la mejora de la gestión del trabajo, de los almacenes o la facturación a clientes. A su vez, estos cambios generan riesgos, como la falta de coordinación o la adopción de soluciones tecnológicas a corto plazo que no son tan óptimas. Otro problema es que muchas utilities terminan estancadas en evaluaciones infinitas – la parálisis por análisis-, consumiendo recursos en programas piloto que carecen de alternativas para ser escalados al conjunto de la organización.
En lugar de especular sobre el futuro de la tecnología, las eléctricas deben comprender sus posibles implicaciones y las líneas de actuación a seguir para hacer realidad su visión digital. Los líderes del sector en Europa y Estados Unidos han desarrollado estrategias de mejora continua, diferenciando los esfuerzos operativos o de back-office, de los orientados al cliente. El posicionamiento digital debe ajustarse a cada empresa teniendo en cuenta su tamaño, geografía, arquitectura y beneficios previstos. El objetivo es orientar a la organización y garantizar su capacidad de priorizar, mantener el foco y obtener resultados de manera coherente y prudente.
2. Desarrollar una mentalidad multifuncional en toda la empresa. En la mayor parte de las utilities se espera que la función de IT impulse la transformación digital de la compañía -lo cual resulta lógico, dada su naturaleza y su relación intrínseca con las tecnologías de la información y las comunicaciones-. No obstante, la llegada de activos inteligentes y conectados implica que la tecnología ya no solo es un facilitador de las transacciones. Más bien, se ha convertido en la esencia del modo en que las compañías operan y hacen llegar su servicio.
Desgraciadamente, muchas unidades de negocio no ven su relación con IT como algo estratégico, sino meramente transaccional y táctico. Y, aunque IT tome las riendas del proceso, son los operadores de las plantas eléctricas, los empleados de a pie, y los directivos, los que deben hacer efectiva la transformación. Son ellos los que deben cambiar la forma de operar de sus plantas y emplear sistemas de control y administración de la red de última generación para impulsar el valor del servicio. Las prácticas centenarias que hoy rigen las inspecciones, la monitorización y el mantenimiento de las plantas tienen que actualizarse para recopilar más datos y poder tomar decisiones a partir del análisis de esa información. Para coordinar estas actividades y que la transformación tenga éxito, es necesaria una clara definición de roles y de quién toma las decisiones.
3. Perseguir múltiples palancas de valor. En el desarrollo de su agenda digital, las compañías eléctricas deben considerar todas las palancas de valor a su alcance. Por un lado, las tecnologías como Blockchain pueden reducir significativamente los costes transaccionales -como el procesamiento de las nóminas en recursos humanos, la gestión de las facturas en la cadena de suministro o los registros contables en la función de finanzas-. Además, los costes operativos también pueden recortarse gracias a proyectos de modernización -como el control avanzado de la red, la automatización, el almacenamiento de energía y las microrredes- y mejorar así la rentabilidad de la generación y distribución de energía. Y, por último, a medida que los modelos de negocio se alejan de la venta de productos básicos hacia recursos energéticos distribuidos, los clientes se integran en la cadena de valor y los sistemas de distribución realizan transacciones de energía en tiempo real, las utilities deben invertir en capacidades digitales que habiliten e impulsen los ecosistemas emergentes. Igual que invertir en un termostato digital no convierte una casa en un hogar inteligente, la implementación aislada de tecnologías como IA no hace que una compañía sea digital y competitiva.
4. Desarrollar una arquitectura empresarial integrada. Para digitalizar las utilities es necesario un proceso constante que integre el marketing y las ventas, las operaciones, el mantenimiento, la cadena de suministro y el desarrollo de nuevos productos y servicios (por ejemplo, la carga de vehículos eléctricos). La digitalización debe marcar el paso hacia un aumento tangible del valor de la empresa a través del mayor flujo de efectivo, la reducción de riesgos y la mejora del servicio. Para ello, los cambios digitales deben integrarse en una arquitectura empresarial basada en una sólida comprensión de los costes, los beneficios y la tecnología. Esta estructura define las actividades a realizar y cómo agruparlas y conectarlas. Cualquiera que sea el objetivo, una arquitectura robusta permitirá evitar costosos errores, ofrecer una mayor flexibilidad y actualizarse conforme avanza la tecnología.
5. Desarrollar una capacidad de despliegue ágil. La puesta en marcha de una hoja de ruta digital es una tarea costosa, que a menudo involucra talento externo. En ocasiones, los costes finales se desvían de lo previsto, lo cual puede derivar en debates internos incómodos. Esto sucede cuando se aplica un modelo de desarrollo tradicional sin la comprensión adecuada de las propiedades únicas de los cambios digitales. Las industrias más avanzadas en digitalización han aplicado con éxito métodos ágiles que acortan los tiempos y siguen la filosofía de “pensar en grande, empezar en pequeño, fallar barato, escalar rápido”. Pero el sector eléctrico aún está en una etapa temprana de adopción de estos principios. Para comprender la incertidumbre intrínseca a los nuevos modelos de negocio, las empresas deben atravesar un cambio cultural y educar y asesorar a los equipos sobre los riesgos y ventajas de una implementación ágil.
No es fácil para cualquier organización realizar cambios profundos en su estrategia y en su cultura. Pero, para ser competitivas en el siglo XXI, las empresas del sector eléctrico no deben dejar escapar las capacidades y oportunidades que ofrecen las tecnologías digitales. Solo aquellos que analicen el potencial y los puntos débiles de su compañía serán capaces de aprovechar el poder que ofrece la digitalización.