Una de las startups con más éxito de las últimas décadas no tiene su origen en Silicon Valley o en Bangalore. Empezó en el centro de Manhattan y, en lugar de dedicarse a la alta tecnología, opera en uno de los sectores más antiguos: las finanzas. Desde sus orígenes en 1985, como la firma que fundaron dos refugiados de Lehman Brothers, Steve Schwarzman y Pete Peterson, Blackstone Group ha crecido hasta convertirse en uno de los mayores gestores de activos del mundo, con más de 2.700 empleados y 571.000 millones de dólares gestionados en fondos, que invierten en activos inmobiliario, infraestructuras, investigación y en muchos otros. En una época en la que muchas empresas históricas de Wall Street han desaparecido, se han fusionado o se han encogido, Blackstone destaca por su éxito y por su mentalidad orientada al crecimiento.
En su nuevo libro, ‘What It Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence’, el CEO de Blackstone, Steve Schwarzman, narra su viaje, como un joven con prisa. Primero, desde los suburbios de Filadelfia a Yaley, y, después, a la Escuela de Negocios de Harvard y directo a Wall Street. Esa historia personal está llena de descripciones de una filosofía de gestión única y de un esfuerzo consciente por construir una cultura que fomente el crecimiento, las grandes ambiciones y la toma colectiva de decisiones. Uno de los lemas de Schwarzman es que es igual de fácil construir algo grande que algo pequeño, una mentalidad que ha aplicado tanto a la filantropía como a los negocios. En los últimos años, ha fundado el programa Schwarzman Scholars, una especie de beca de Rhodes para aquellos que deseen estudiar en China. Y ha hecho donaciones determinantes para la investigación de la IA al Instituto Tecnológico de Massachusetts y a Oxford. Schwarzman se sentó con strategy+business en la misma sala en la que se reúne el comité de gestión de Blackstone, en el centro de Manhattan.
S+B: Todas las empresas creen que cuentan con una cultura única y propia. ¿Qué hace diferente a Blackstone?
SCHWARZMAN: Para desarrollar una cultura realmente buena, tienes que conseguir que tus perfiles más senior -que son quienes empiezan siendo tus más importantes portadores culturales-, sean muy visibles para el resto de la firma de forma regular. Cada semana, yo, junto a Jon Gray, el presidente; Tony James, que ahora es vicepresidente ejecutivo; nuestro director financiero, Michael Chae y otras personas, nos reunimos con casi todas las divisiones: capital privado, real estate, fondos de cobertura, crédito e infraestructura. Y revisamos en todo en lo que el grupo está trabajando. Esto lo hacemos de forma habitual con 200 o 300 personas en el mundo. Las reglas son que cualquiera puede participar en esos encuentros. Así que todo el mundo aprende de todos, y la empresa es completamente abierta y transparente. Y es una cultura de aprendizaje.
Una vez estábamos contratando a alguien que resultó ser el jefe de RRHH de una de las mayores corporaciones del mundo, y dijo: “He conocido a 17 de sus profesionales en diferentes niveles y negocios. Y todos creen en lo mismo. Nunca he visto nada como eso”. Pero no me sorprendió. Todos están expuestos a las mismas cosas y comparten los mismos valores básicos -trabajo duro, meritocracia, transparencia, cooperación, integridad-. También le damos importancia a la contratación de personas que sean agradables, atentas y consideradas con los demás; nunca contrataría a alguien sólo por su talento. Después de 15 o 20 entrevistas, si alguien que no está en esta línea se nota inmediatamente.
S+B: Mantener esa cultura tiene que ser mucho más difícil a medida que creces. La firma cuenta con más de 2.700 personas y algunos de esos empleados han llegado a Blackstone a través de adquisiciones, así que no los contratasteis en primer lugar.
SCHWARZMAN: Hablamos precisamente de eso entre nosotros en esta misma mesa. Mientras nuestros perfiles senior tengan acceso a toda nuestra gente a nivel mundial, en persona o a través de vídeos, podemos mantener esa cultura por mucho, mucho tiempo. En una fiesta de Navidad, en 2018, -tenemos alrededor de ocho para nuestras diferentes áreas y vamos [el equipo de liderazgo] a todas ellas- Jon Gray acababa de ser ascendido a presidente. Y nos rodearon, a Jon en particular. Le dije: “Jon, la gente está demasiado entusiasmada con vernos. Eso significa que hay una necesidad no satisfecha de tener acceso a ti o a mí. Y eso es malo”. Así que empezamos a usar los videos de forma muy agresiva para ser humanos para el resto de los profesionales y resultar accesibles. Se nos ocurrió una idea que llamamos Inside BX, que son videos de tres minutos que creamos y compartimos con la empresa cuando uno de nosotros o uno de nuestros grupos empresariales está haciendo algo interesante. Desde el lanzamiento de esta serie hemos cubierto todo, desde el viaje de Jon a nuestra oficina de Mumbai hasta una mirada ‘entre bastidores’ de algunas de las iniciativas filantrópicas, o un ‘día en la vida’ de nuestros analistas de verano. La idea es que todos puedan ver rápidamente un video en su teléfono y saber instantáneamente mucho más sobre nuestros líderes o sobre lo que está pasando en la empresa. Siempre estamos buscando nuevas y mejores formas de conectar con nuestra gente.
Y en nuestras reuniones, también hablamos de otras cosas que no sean operaciones. Hablamos de lo que está pasando en la economía, de lo que está pasando en la política, tanto en los EE.UU. como en otros países. Y, en efecto, sentamos un marco de trabajo sobre cómo debe pensar la gente. Puede que no estén de acuerdo conmigo en una cuestión concreta de lo que está pasando en el país, pero esa discusión está ahí. Es como una familia. Todo el mundo es importante.
S+B: Muchos CEOs y empresarios tienen dificultades para delegar y compartir el crédito y las responsabilidades. ¿Cómo haces para que otros den un paso adelante?
SCHWARZMAN: Ahora soy un tipo más de la firma. En septiembre de 2018 celebramos un Día del Inversor BX. No quise participar, pero los seniors me dijeron que no podía no hacerlo, que eso enviaría un mal mensaje. Yo les dije: “No, es un gran mensaje. La gente no se preocupa por mí lo hacen por todos los que están dirigiendo los negocios y por la próxima generación que viene”. Así que estuve en el escenario durante unos 45 segundos. Desde el punto de vista profesional fue el día más satisfactorio de mi carrera, que ya dura 50 años. Me senté allí y vi a las personas más extraordinarias hablando con enorme entusiasmo, dirección, comprensión y compromiso del negocio del que eran responsables. Y todos tenían un gran plan de crecimiento.
En un rol como el mío, te posicionas a ti mismo para asegurarte de que vas a quedarte obsoleto. En otras palabras, sigues siendo un ser humano. Apareces y la gente te pregunta cosas. Pero en los negocios realmente de éxito, si el máximo ejecutivo tiene un accidente de coche y desaparece, ¿cómo le iría a la empresa? Blackstone lo haría muy bien. Aunque podría perder algo de sentido del humor.
S+B: En tu libro, pasas muchas páginas describiendo la cultura de las empresas donde empezaste en Wall Street: Donaldson, Lufkin & Jenrette y Lehman Brothers. Y parece que muchas de las lecciones que aprendiste fueron negativas, es decir, qué no hacer.
SCHWARZMAN: Sí. Porque pude ver problemas que eran obvios: ¿Por qué nadie me formó? ¿Por qué había tan poca colaboración? ¿Por qué tenías que vender internamente tus propios servicios? ¿Por qué había gente que intentaba que cayeras para ascender, o para que su subiera su reputación? Me refiero a que si fueras un estudioso de las organizaciones te encontrarías con todo tipo de cosas negativas. Tenemos un sector financiero muy peculiar. La gente que se dedica a esto está convencida de que tiene un talento enorme, sea cierto o no. Y todos creen que, por lo menos, deberían ser tenientes coroneles, sino generales. Y cuando esa es tu fuerza de trabajo, tienes que tratar con la gente de una manera muy poco usual. Porque, si no lo haces, toda esa gente que se creen tenientes coroneles instantáneamente se comerán a sus jóvenes. Y Se desarrollarán culturas disfuncionales.
S+B: ¿Cómo se combate eso? Históricamente, en las empresas de Wall Street, si querías ampliar el partnership o, simplemente, ascender en la compañía, a menudo tenías que sacar a otros.
SCHWARZMAN: Lo primero que tienes que hacer es tratar a todos como si tuvieran atributos de ese rango. Tienes que tratarlos como las personas brillantes e inteligentes que son. Tienes que enseñarles que sus opiniones valen exactamente igual que la de las personas que están en la cima de la empresa, solo que esta últimas han tenido 30 o 40 años para aprender algunas otras cosas. Todos los que estamos arriba sabemos lo que es ser un asociado de primer, segundo y tercer año, y cuáles son esas frustraciones.
Lo segundo es que no puedes tener techos. A nadie le puede interesar apartar a la persona con la que está compitiendo, o a su superior, para hacerse un hueco. Así que parte del plan -y lo que está pasando- es seguir abriendo nuevos negocios. Una de las razones para hacerlo es asegurarse de que tienes productos nuevos que interesan al mercado y que son excelentes para los inversores. Pero si estás expandiendo tu negocio continuamente, también necesitas talento de primera. Y si tienes talento de primera, siempre habrá lugar para que esos empleados asciendan y se conviertan en seniors. Lo que encuentras en un negocio innovador y de rápido crecimiento es que tu mayor déficit es la cantidad de personas verdaderamente dotadas y talentosas que puedes poner en juego para que te ayuden a llegar a sitios nuevos. Empezamos un negocio de infraestructuras. Cogimos a uno de nuestro de nuestros socios más jóvenes e increíbles, Sean Klimczak, que estaba en nuestro grupo de energía, y le dijimos: “Sean, este es tu momento”. Y creó el tercer negocio de infraestructura más grande del mundo de la nada.
Cuando empezamos en 1985, teníamos un fondo, Blackstone Capital Partners -el fondo de capital privado-. Ahora tenemos 50 tipos diferentes de fondos. Y tenemos un proceso de planificación estratégica todos los años, cuando cada uno de los grandes grupos llega al comité de gestión con tres ideas como máximo, y una como mínimo, para que se inicien nuevos negocios que serán buenos para los clientes. Y si ya sabemos que va a ser bueno para ellos, la pregunta es: ¿Cómo de grande va a ser? Porque para que tenga sentido para nosotros, tiene que ser grande. Y como nuestros inversores son las organizaciones más grandes del mundo, también tiene que ser lo suficientemente grande para ellos para que pongan el dinero.
Primero debatimos lo buena que es esa nueva idea para los clientes, y nos preguntamos: ¿Cómo de rápido podemos llegar al breakeven? Soy un gran convencido de la idea de que se debe llegar al breakeven en el plazo de un año. Si te crías culturalmente en un ambiente como ese, innovas. Te enseñará a pensar en cómo crecer. Pondrás al cliente en primer lugar, y luego averiguarás cómo analizar cómo de grande puede ser algo.
El jefe de una gran empresa de banca de inversión me llamó un día y me preguntó: “¿Cómo es que tienes a todas estas personas tan increíbles dirigiendo diferentes negocios dentro de tu firma? Todos ellos podrían dirigir cualquier empresa y sin embargo, nunca se va nadie”. Mi reacción fue: ¿Por qué querrían irse? Esto es muy divertido. Es una comunidad de gente muy interesante, muy inteligente, muy motivada, colaboradora y racional. Y sabemos que, trabajando juntos, saldrá algo mucho mejor que si lo hacemos por nuestra cuenta.