Hoy en día, las cadenas de suministro globales sufren una crisis tras otra. La escasez permanente de materias primas ha puesto patas arriba la fabricación, y la rotación entre los responsables de las cadenas de suministro ha aumentado considerablemente. La pandemia no acaba de irse y la inflación crece, especialmente los costes de la energía industrial en Europa debido al conflicto de Ucrania. Además, se avecina una posible recesión y los riesgos geopolíticos se han disparado a su nivel más alto en muchos años. Todo ello, mientras los indicadores que miden los riesgos climáticos no hacen sino aumentar la incertidumbre.
Y eso es sólo en lo que respecta al lado de la oferta. Pensemos en las compañías de distribución que se ajustaron a los nuevos patrones de compra de los consumidores durante la pandemia -más muebles, televisores, electrodomésticos y ropa informal- que luego se han visto atrapadas cuando las personas empezaron a pasar menos tiempo en casa. Cuando el comportamiento de la demanda volvió a las pautas previas a la pandemia, las cadenas de suministro de las compañías de retail se vieron paralizadas por un exceso de inventario y de espacio en los almacenes.
Las turbulencias y la volatilidad actual podrían haber llegado para quedarse. A medida que las empresas tratan de dar respuestas resistentes a una serie continua de sacudidas tanto del lado de la oferta como de la demanda, muchas se han dado cuenta que las operativas tradicionales son cada vez menos eficaces. Esto se debe a que la mayoría de las cadenas de suministro globales se diseñaron hace décadas para gestionar una producción estable y de gran volumen, aprovechando las oportunidades laborales que ofrecían países de bajo coste como China, India y Vietnam. La velocidad, los costes y la eficiencia formaban el triángulo mágico para la gestión de la cadena de suministro. Los impactos a gran escala eran relativamente poco frecuentes, y las necesidades de los consumidores eran menos cambiantes y conocidas. Hoy en día, el panorama no tiene nada que ver.
Las empresas se han dado cuenta de que muchas de las formas tradicionales de gestionar sus cadenas de suministro ya no valen
Ante la nueva realidad, proponemos algunas medidas inteligentes para fortalecer las cadenas de suministro y protegerlas ante las dificultades y oportunidades que se avecinan. Es cierto que muchas de estas iniciativas requieren inversión, pero un reciente estudio de PwC revela que la inversión en capacidades avanzadas de la cadena de suministro se traduce en reducciones de costes, aumento de los ingresos, mejora de la sostenibilidad, mayor uso de los activos, mejor gestión del riesgo y en aumento de los porcentajes de entrega a tiempo a los clientes, tanto B2B y B2C. El informe concluye que, a la hora de construir la cadena de suministro del futuro, hay algunas empresas que destacan sobre otras. Estos campeones digitales son capaces de amortizar las inversiones en capacidades avanzadas de la cadena de suministro en una media de 22 meses. Un momento que puede llegar, incluso antes, en aquellas compañías que acometan con una visión de conjunto los aspectos fiscales y relacionados con las aduanas de sus cadenas de suministro.
Analiza qué opciones tienes
Puede parecer obvio pero debes saber lo que está por venir y cómo reaccionaría tu empresa en diferentes escenarios, antes de poder calcular tu exposición al riesgo y pensar en las medidas más adecuadas. Pero no todas las compañías cuentan con sistemas adecuados para medir y controlar el comportamiento de sus productos, de las operaciones financieras que se producen a lo largo de la cadena de suministro y de los flujos logísticos. Muchas ni siquiera tienen una visión que vaya más allá de sus proveedores directos.
Para cerrar bien esta brecha es necesario reiniciarse completamente. Las empresas deben empezar a trabajar sobre un papel en blanco y trazar escenarios para superar todo tipo de acontecimientos extraordinarios como los que hemos visto recientemente en nuestro mundo multicrisis. La naturaleza interrelacionada y las complejas dependencias entre una amplia gama de agentes y lugares implican que la planificación de escenarios debe abarcar todo el alcance de las cadenas de suministro, de principio a fin. Los escenarios deben tener en cuenta absolutamente todo, desde los proveedores principales, los logísticos hasta los llamados proveedores de nivel N (los más bajos dentro de la cadena de suministro), hasta llegar a los clientes. ¿Cómo influyen los problemas de un tipo de proveedores en los demás? ¿Cuál es el efecto de una avería en las operaciones críticas de una instalación logística, o el cierre de un puerto crucial por una pandemia? ¿Cómo responderías a un repentino aumento de la demanda o a la aparición de nichos de mercado especializados?
La planificación de escenarios a través de la cadena de suministro completa hace hincapié en disponer de los datos adecuados en el momento oportuno, ya que la cadencia de planificación pasa a ser en tiempo real y los responsables utilizan las técnicas más avanzadas de simulación de escenarios para ajustar las variables sobre la marcha. Los escenarios deben aprovechar los datos internos y externos para crear hipótesis de “qué pasaría si”, que ayuden a determinar el mejor camino a seguir, utilizando la experiencia y la intuición como factores determinantes.
Si se ejecuta correctamente, la planificación de escenarios brinda a las empresas el poder de transformar las proyecciones acerca de las incertidumbres en opciones concretas con acciones tangibles. Pero para integrar la planificación de escenarios en la cultura de una compañía, los directivos deben inculcar la certeza de que el cambio es necesario y de que pensar lo impensable es la nueva norma.
Actúa sobre tu cadena de valor con una visión de conjunto
Una cosa es saber lo que se avecina y las opciones disponibles, y otra es ejecutar una respuesta dinámica a través de una cadena de valor integral, que incluya a todos los socios comerciales, incluidos los proveedores de segundo y tercer nivel. La ejecución efectiva requiere una estrecha coordinación entre las personas, la racionalización de los procesos y la integración de la tecnología para crear la transparencia y la visibilidad que todas las partes necesitan.
Sabemos, por nuestro estudio, que las empresas líderes están utilizando tecnologías avanzadas y emergentes para tener una visión más clara. Muchas están creando torres de control basadas en Inteligencia Artificial, es decir, cuadros de mando conectados con datos, métricas empresariales clave y eventos para los responsables de la toma de decisiones de toda la cadena de suministro. Una torre de control de la cadena de suministro permite a las organizaciones comprender, priorizar y resolver problemas críticos en tiempo real, por ejemplo, cuando las circunstancias requieren cambiar temporalmente el abastecimiento de una parte de la red de suministro a otra.
Estas torres de control no sólo permiten a los ejecutivos conocer mejor el presente, sino que la visión de extremo a extremo que generan, proporciona la base crucial para el diseño de un gemelo digital: un modelo de simulación de los activos físicos de una cadena de suministro. Los gemelos digitales utilizan fuentes de información en directo, como los horarios de los envíos entrantes, la localización de los vehículos y los niveles de inventario, para ayudar a los responsables de la cadena de suministro a evaluar el estado actual de las operaciones y predecir lo que puede llegar. DHL, por ejemplo, está utilizando un gemelo digital en un almacén en Singapur para ayudar a reducir la congestión del almacenamiento y tomar mejores decisiones en materia de personal. El resultado, hasta ahora, ha sido un almacén más seguro y rentable.
Incluso, mientras trabajan en el desarrollo de un gemelo digital, las empresas pueden hacer un mejor uso de las tecnologías de logística inteligente para coordinar el flujo de materiales e información desde el punto de origen hasta el momento de consumo. Estas tecnologías incluyen sistemas de almacenamiento robotizados que automatizan el picking; la gestión automatizada de pedidos para el cumplimiento multicanal; la funcionalidad de seguimiento y rastreo en el transporte; y la tecnología de contabilidad distribuida para transacciones más eficientes y transparentes. La logística inteligente es una palanca de costes clave y un apoyo crucial para el crecimiento de los ingresos en las cadenas de suministro ampliadas.
Sé transparente con la consideración de costes y beneficios
Antes, lo que se esperaba de las cadenas de suministro era que se limitaran a abastecerse de materiales y entregar productos con los niveles de calidad adecuados, al mejor precio disponible y de la forma más rápida posible. Hoy las expectativas son aún mayores. A medida que las necesidades y los comportamientos de los consumidores cambian en un mundo multicrisis, las empresas han empezado a ver a sus cadenas de suministro como impulsoras del crecimiento de los ingresos a través de mejorar las experiencias de los consumidores. Cuando las compañías acercan sus centros de fabricación y distribución a los clientes, por ejemplo, hacen que toda su cadena de valor sea más rápida y responda mejor, lo que, a su vez, puede disminuir las emisiones de carbono gracias a la reducción de las rutas de transporte.
Pero para llegar a ese punto puede ser necesario invertir en muchas de las capacidades avanzadas de la cadena de suministro de las que hablamos en este artículo. Dada su influencia en los ingresos, sería un error considerarlas únicamente como costes. Durante décadas, el exceso de inventario o de capacidad de producción significaba un coste desperdiciado. Todavía no existe nada gratis, pero en las circunstancias adecuadas, aumentar el inventario por si acaso, o incrementar la capacidad de producción puede contribuir a una respuesta más rápida frente a los picos de demanda y las nuevas fuentes de crecimiento.
Ambas opciones tienen sus propios impactos en cuanto a costes. Tener más inventario conlleva el riesgo de crear desajustes con la futura demanda a medida que cambia el comportamiento de los clientes (B2B) y de los consumidores (B2C). Por otro lado, cambiar la huella de su cadena de suministro -ya sea para aumentar la resistencia a las crisis de suministro, para aumentar la capacidad de producción o simplemente para acercar las cadenas de suministro a los clientes- puede tener un impacto significativo en los costes fiscales de la empresa. Las aduanas, el IVA, el impuestos sobre la renta, los impuestos de salida, los créditos e incentivos y los acuerdos de precios de transferencia son algunos de los elementos que las empresas deben tener en cuenta antes de poder comprender los costes totales a los que se enfrentan.
Si no se gestionan estas cuestiones de forma proactiva y, en una fase previa al proceso de planificación, se pueden desaprovechar oportunidades y aumentar los costes más adelante, lo que podría resultar difícil o imposible de solucionar una vez que se hayan establecido los nuevos canales de la cadena de suministro.
Reduce las emisiones de Alcance 3
A medida que las empresas aumentan sus compromisos de descarbonización, la atención se centra directamente en las emisiones de Alcance 1 y Alcance 2, que son producidas directamente por las empresas o indirectamente a través de la compra de energía. Sin embargo, las emisiones de Alcance 3 generadas en la cadena de valor deberían recibir más atención. Estas representan entre el 65% y el 95% de las emisiones de carbono de la mayoría de las empresas, según Carbon Trust, un grupo que ayuda a las empresas a medir sus emisiones de carbono.
El problema, por supuesto, es que las emisiones de Alcance 3 están fuera del control de la compañía. Para construir la sostenibilidad como punto de apoyo para el crecimiento, las organizaciones deben establecer alianzas con los proveedores en relación a sus mayores retos y oportunidades de sostenibilidad.
Controla tus datos
Un indicador claro de que la cadena de suministro está preparada para el futuro es la fluidez de los datos, sin el obstáculo de los silos departamentales. Las empresas líderes recopilan y analizan cantidades masivas de datos de clientes y proveedores. Invierten en capacidades de análisis de datos para detectar los cambios en las preferencias de los clientes, y hacen un seguimiento de las ventas y de los consumidores en cada tienda y a través de cada canal. Utilizan los datos para detectar las fluctuaciones de la demanda, alertar a los proveedores de posibles cambios en las necesidades, ayudar a reasignar el inventario entre las tiendas y garantizar que la empresa reponga sus existencias en el momento adecuado. También los emplean los datos de una forma distinta pero relacionada: para identificar los imprevistos antes de que se produzcan.