El nombramiento de Robert Playter como CEO de Boston Dynamics se produjo en 2019, en un momento crucial para la empresa. Conocida por fabricar algunos de los robots más icónicos y avanzados del mundo, los cimientos de esta compañía son la investigación y el desarrollo (I+D). Gracias a su fuerte arraigo con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por su siglas en inglés) y a sus numerosas colaboraciones con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA, por su siglas en inglés), el área de I+D del Departamento de Defensa de Estados Unidos, había conseguido fabricar robots humanoides capaces de saltar y superar carreras de obstáculos, así como robots de inspiración canina capaces de subir escaleras y caminar por terrenos irregulares.
Boston Dynamics -que fue comprada por Google en 2013 y vendida en 2017 a SoftBank-, estaba en proceso de transformación para convertirse en una empresa con todas las de la ley. El objetivo era comercializar robots para empresas y consumidores finales, y la adquisición en 2021 por parte de Hyundai Motor Group selló la estrategia. El fabricante de automóviles coreano estaba deseando beneficiarse de los conocimientos de Boston Dynamics en robótica e Inteligencia Artificial. Por su parte, Boston Dynamics podría aprovechar la experiencia de Hyundai para ampliar sus capacidades comerciales. Recientemente, la compañía ha presentado sus robots “de trabajo” para utilizarse en obras, instalando rampas de acceso y entregando herramientas a los trabajadores.
Robert Playter -cuyo doctorado en Ingeniería Aeroespacial, Aeronáutica y Astronáutica en MIT consistió en diseñar el primer robot del mundo capaz de dar volteretas- se enfrentó a la necesidad de contratar a profesionales que no fuesen investigadores, un proceso que ahora describe como uno de sus retos más grandes. La compañía pasó de 100 a 700 empleados en pocos años y, según Playter, tuvo que gestionar la fusión de dos mentalidades muy diferentes.
De pronto, los investigadores (algunos de los cuales, como Robert Playter, llevaban décadas en la organización) tenían que trabajar a un ritmo más rápido para cumplir los estrictos plazos de entrega de los productos. En cambio, los especialistas en comercialización tenían que hacerlo a un ritmo más lento de lo que estaban acostumbrados, porque muchos de los nuevos departamentos eran de nueva creación -incluidos los de atención al cliente y ventas-.
En una entrevista con Strategy+Business, la revista de gestión empresarial y estrategia de PwC, Robert Playter habla sobre la transformación que está experimentando la compañía, el papel que desempeña la robótica en la evolución de los negocios y la importancia del liderazgo incluso en las empresas de tecnología más avanzada.
S+B: ¿Cuándo tomaron la decisión de convertirse en una empresa totalmente enfocada a la fabricación de productos? ¿Por qué era el momento oportuno?
ROBERT PLAYTER: El proceso de transformación no se produjo de la noche a la mañana. Fue una transición lenta cuyo primer catalizador fue la adquisición por parte de Google en 2013. En ese momento empezamos a pensar en cómo las empresas podrían utilizar nuestras tecnologías y qué haría falta para crear un robot fiable que pudiese funcionar sin estar en un entorno controlado. En 2017, cuando SoftBank nos compró, nos centramos aún más en lanzar productos comerciales, que pasaron a ser nuestro principal objetivo cuando Hyundai adquirió una participación mayoritaria en la compañía. La experiencia de Hyundai en fabricación y comercialización a nivel mundial ha sido especialmente valiosa para nosotros a medida que seguimos creciendo.
S+B: Bajo tu dirección, la empresa ha experimentado una profunda transformación, ha pasado de 100 a 700 empleados y de centrarse en I+D a comercializar sus propios productos, lo que va más allá de contar con ingenieros inteligentes. ¿Cómo ha sido esta evolución?
ROBERT PLAYTER: Bueno, uno de los grandes desafíos fue cambiar la mentalidad de las personas que trabajan en la compañía. Teníamos que hacer que todo el mundo cambiase su forma de pensar y pensase lo siguiente: vamos a vender un producto, habrá servicio y asistencia, y tenemos que resolver los últimos detalles para que el producto sea fiable y digno de confianza. Se trata de un gran cambio. Pero, a decir verdad, es una misión que entusiasma a nuestros profesionales. Muchos de nuestros empleados llevan diez o quince años trabajando en el desarrollo de tecnologías avanzadas. Para ellos, transformar ese desarrollo avanzado en un producto que haga feliz a sus clientes al final del día es la culminación natural de su trayectoria profesional. Pero ha sido un gran cambio, hemos crecido enormemente y hemos tenido que aprender nuevas capacidades.
S+B: “Spot” ha sido el primer robot que habéis comercializado, y se utiliza en centros de inspección industrial para realizar labores que se consideran demasiado peligrosas para las personas. ¿Se centraron en este sector desde el principio?
ROBERT PLAYTER: No. Para ser sinceros, no estábamos seguros. Era el primer robot de este tipo y no sabíamos en qué sectores podría encajar. Sin embargo, hemos encontrado una gran aceptación en aplicaciones de inspección industrial, empresas eléctricas, fábricas, fundidoras de chips, obras de construcción… Todos ellos están utilizando el robot para llevar a cabo tareas de inspección y mantenimiento de forma regular. A principios de 2019 empezamos a vender Spot, los primeros 100 a un grupo selecto de clientes. En la actualidad, hay más de 1.000 unidades disponibles para un amplio abanico de industrias.
El programa de adopción temprana nos sirvió para hacer una investigación exhaustiva, y descubrimos por sorpresa su utilidad para realizar inspecciones. A priori, no pensábamos que el sector industrial fuese un área potencial. Pero empezamos a ver un gran número de clientes que querían instalar un sensor, una cámara térmica, un sensor acústico o una cámara para leer un indicador analógico. Intentamos responder a esa demanda; y nos centramos en esa aplicación industrial, desarrollando herramientas en torno a Spot y ampliando nuestra cartera de productos.
S+B: ¿Cuál es la importancia de adaptarse y ser flexible a la hora de lanzar un nuevo producto?
ROBERT PLAYTER: Ha sido todo un reto. Hemos tenido que adaptarnos a lo que veíamos en el mercado. Pero eso también implicaba que teníamos que cambiar los productos sobre la marcha. Y esto tiene consecuencias en la agilidad con la que se lanzan nuevos productos. Creo que hay que ser capaz de responder con rapidez, adaptando el producto a las necesidades de los clientes, sobre todo, cuando se trata de un mercado poco definido. Se trata de un producto nuevo en un mercado nuevo, así que tuvimos que construirlo todo desde cero. Un proceso de aprendizaje e iteración rápida, que son los principios de Boston Dynamics. Nos gusta fabricar algo, probarlo y aprender de lo que hacemos.
S+B: ¿Cómo afecta esta fase de prueba y error a vuestra reputación y a la confianza de los clientes actuales y potenciales?
ROBERT PLAYTER: Es un momento crucial, porque estamos comercializando un producto nuevo e inmaduro. Estos primeros productos van a traer problemas que no teníamos previstos o que simplemente no hemos tenido tiempo de solucionar. En nuestra opinión, la transparencia con los clientes es muy importante. Tenemos que ser sinceros sobre lo que funciona y lo que no.
Hemos seguido un proceso en concreto con el lanzamiento de nuestro último robot, Stretch. Cuando llevamos a cabo un proyecto piloto con clientes como DHL o Maersk, hacemos un seguimiento a través de un análisis que denominamos “revisión posterior a la acción”, en el que se detalla lo que ha funcionado, lo que no ha funcionado, los fallos que hemos detectado en el desarrollo y lo que estamos haciendo para solucionarlos. Esta transparencia es todo un desafío, porque tenemos que reconocer nuestros puntos débiles delante de los clientes. Sin embargo, la ventaja es que cuando uno vuelve a probarlo, se puede afirmar que se ha solucionado el problema y que se ha medido la mejora. Y eso -que el cliente observe que has hecho exactamente lo que dijiste y vea la mejora- genera confianza. Yo diría que la confianza es uno de los activos más importantes a la hora de comercializar un nuevo producto.
Uno de nuestros clientes es la compañía canadiense Ontario Power Generation (OPG). Ellos utilizan Spot para desconectar sus equipos de alto voltaje, una aplicación que nos impresionó mucho. Spot cuenta con un brazo que se puede controlar a través de una interfaz. Y como podrán imaginar, para desconectar estos equipos hay que tomar en consideración algunas tareas precisas. Hay que girar hacia arriba un protector, pulsar un botón y luego desenroscar este equipo. El hecho de que OPG consiguiera que su robot fuese capaz de hacer esto sin nuestra ayuda nos impresionó. Pero, de nuevo, esto nos ha ayudado a entender la dirección que el mercado quiere que tomemos. Hemos comprado el equipo que utilizó OPG y lo tenemos en nuestro laboratorio. De hecho, estamos trabajando en herramientas que nos permitan hacerlo mejor.
S+B: Stretch, su robot más reciente, está pensado para realizar tareas de carga y descarga en almacenes. ¿Cómo estáis viviendo el lanzamiento de este segundo producto?
ROBERT PLAYTER: Llevo 30 años en la empresa, y nunca había visto tanto interés por algo que haya producido la compañía. Hemos firmado acuerdos para fabricar cientos de Stretch y hemos empezado a entregarlos en el primer trimestre de este año. Ahora podemos vender estos robots por adelantado, lo que es algo nuevo para nosotros. Y tenemos un gran reto por delante: incrementar la escala, organizar la fabricación y crear un producto fiable y de alta calidad. En un principio, vamos a distribuirlo con cuidado a un pequeño grupo de clientes, para asegurarnos de que quedan satisfechos.
Ya hemos hecho pruebas piloto con DHL, Maersk y otros. Y empezamos a entregar las primeras unidades en enero de este año. Es un gran momento para nuestra empresa.
S+B: ¿Qué han aprendido de los programas piloto?
ROBERT PLAYTER: Para nosotros, Stretch es un amplificador de la mano de obra. No va a sustituir a la mayoría de los puestos de trabajo. Es posible que se produzcan algunos ajustes y cambios en el funcionamiento actual de los almacenes, pero estos robots deben ser gestionados por las personas que solían realizar las tareas de descarga. Fabricar robots que sean fáciles de manejar implica que no hará falta que alguien con un título avanzado lo controle. Nuestros robots son una herramienta de trabajo para las personas que ya están trabajando. Así que es importante persuadir a quienes trabajan con robots y entusiasmarlos con esta tecnología. Los empleados de estos almacenes están encantados de tener la oportunidad de trabajar con tecnología avanzada, y lo ven como una vía para mejorar sus propias capacidades.
S+B: En otras ocasiones has señalado tu preocupación por el impacto de la IA y los grandes modelos de lingüísticos, como ChatGPT. ¿Llegaremos algún día a poder mantener conversaciones con vuestros robots? Y, lo que es más importante, ¿cómo mitigáis las preocupaciones sobre la veracidad y la seguridad de la tecnología?
ROBERT PLAYTER: La integración de grandes modelos lingüísticos, de los que ChatGPT es sólo uno, en los robots nos parece sumamente beneficiosa. Poder conversar de forma verbal o incluso gestual con un robot facilitará la comunicación entre la tecnología y los humanos. En última instancia, esto aumentará la utilidad del robot y mejorará su facilidad de uso. Aunque existen riesgos potenciales con esta tecnología, creemos más en su potencial y en crear límites para mitigar estos riesgos. Esta integración, como todas las aplicaciones de nuestros robots, debe atenerse a nuestras condiciones y principios éticos, que prohíben estrictamente convertirlos en armas o utilizarlos con fines dañinos o intimidatorios.
S+B: ¿Cuál es tu opinión sobre la percepción de que los robots toman el control y causan daños a las personas?
ROBERT PLAYTER: Es una fascinante historia de fantasía que se queda grabada en la memoria de las personas e influye en su reacción cuando ven robots humanoides o robots que parecen perros. Me gusta recordar a la gente que los robots no son tan inteligentes como los pintan en las películas. Hemos trabajado mucho para que los robots sean útiles, trabajen a nuestro lado y nos ayuden. No están al mando ni tienen autonomía propia. Estamos trabajando para hacer desaparecer cualquier temor de que se puedan utilizar para hacer daño. De ahí nuestra política antiarmas, de hecho, incluso hemos impulsado una carta abierta contra las armas, que ha sido firmada por otras cinco empresas líderes en robótica. Me gustaría que las personas no tengan miedo de los robots, y es importante que contrarrestemos esa visión utópica.
S+B: ¿Puedes contarnos un poco más sobre esta política antiarmas?
ROBERT PLAYTER: Creemos que, a medida que se generaliza el uso de robots multiuso, se corre el riesgo de que se haga un mal uso de ellos. En Internet se pueden encontrar vídeos que muestran lo fácil que es incorporar un arma a un robot móvil. Así que existe una preocupación razonable por saber quién tendrá acceso a los robots y qué puede hacer con ese acceso. Queremos asegurarnos de que haya algún tipo de regulación al respecto, y liderar los esfuerzos para que se ponga en marcha. Los legisladores deben comprometerse e informarse de las capacidades de los robots, así como de sus potenciales amenazas. Por nuestra parte, estamos en contra de la fabricación de armas: los robots no deben causar daños ni atentar contra la integridad de las personas. La industria que esperamos construir sólo existe si la gente confía en los robots. Si les tienen miedo, será un problema.
S+B: La fiabilidad y los elevados costes suelen citarse como los dos grandes desafíos que deben superar los fabricantes de robots a la hora de comercializar un producto. ¿Cómo los habéis afrontado Boston Dynamics?
ROBERT PLAYTER: Estos dos factores son especialmente difíciles cuando se lanza un producto nuevo y hay que modificar rápidamente el diseño para satisfacer las demandas del mercado. A medida que cambia el producto, hay que rehacer la fiabilidad. Pero hemos abordado esta cuestión de frente. Por ejemplo, en el caso de Spot, tenemos una flota de robots que funcionan 24 horas al día, 7 días a la semana, y que nos permiten medir la calidad y la fiabilidad. Así, cada semana, esa flota recorre una distancia acumulada de unos 1.000 kilómetros y registra unas 1.500 horas de funcionamiento. Esto nos permite recopilar datos suficientes para encontrar fallos poco frecuentes, pero relevantes. Algunos de ellos sólo se pueden detectar tras miles de horas de funcionamiento. Y esto es lo que nos permite mejorar rápidamente, identificar fallos y efectuar cambios en el diseño.
Para el proceso de fabricación, hemos construido nuestras propias instalaciones en Waltham (Massachusetts). Hemos fabricado Spots y Stretches a sólo un kilómetro y medio de la carretera. Al ocuparnos del montaje final podemos controlar mejor la calidad y el coste, y nos ayuda a iterar con rapidez. Una de las cosas que hemos aprendido es que cuando iteras tu diseño y trabajas con un socio para hacer el montaje, los desafíos de comunicación son muy grandes. Es muy difícil trasladar todos los cambios y objetivos si subcontratas la fabricación. Al hacerlo internamente, eliminamos esas barreras de comunicación y podemos introducir cambios con más agilidad.
S+B: ¿Cómo afecta la “guerra por el talento” a vuestras políticas de contratación?
ROBERT PLAYTER: Naturalmente, nosotros también necesitamos parte de todo ese talento y sentimos la presión en lo que respecta a los salarios. Tenemos que competir. Somos una empresa de 700 personas y, sinceramente, nos enfrentamos a compañías enormes y muy rentables como Google, Tesla y Facebook. Nos sentimos como David contra Goliath. Pero la gran ventaja que tenemos, y que ninguna de ellas tiene, es que trabajamos con los mejores robots del mundo. Y para muchas de estas personas, eso es lo importante. No se trata solo de la tecnología, sino de la visión de lo que pueden hacer los robots y del mundo que queremos crear.
Esa es nuestra clave para atraer talento. Las personas quieren sentirse vinculadas a una misión en la que confían y que les entusiasma. Nuestra empresa tiene la oportunidad de cambiar el mundo de una forma que no tienen muchas otras compañías. Y eso es un gran atractivo. No sólo es importante para nosotros. Creo que también es parte del objetivo de Hyundai al comprarnos. Las empresas de automoción van a cambiar, y adquirir talento es la mejor herramienta para estar preparados para lo que podría ser un giro importante en la industria.
S+B: ¿Cuál es vuestro principal objetivo?
ROBERT PLAYTER: Creo que aún no lo hemos alcanzado del todo. Spot está en el camino del éxito, pero, sinceramente, aún le queda mucho camino por recorrer. Y estamos empezando a ver clientes que están utilizando los robots de forma regular de modo que consideramos que pueden expandirse. Muchas de nuestras ventas han sido de pequeñas unidades a equipos de innovación que están experimentando con estas aplicaciones. Y al hacerlo vemos oportunidades de escalar a decenas y cientos de unidades en un solo cliente. Creo que tenemos que llegar hasta ahí antes de empezar a hablar de éxito con Spot.
Con Stretch, por supuesto, estamos a punto de lanzarnos. Pasarán tres años antes de que empecemos a aumentar las ventas. Nos llevará algún tiempo incrementar la producción y hacer que estos modelos tengan éxito. Y, por supuesto, nuestro sueño es convertirnos en una empresa de robots en serie, fabricando productos para que, después de Stretch, pueda haber un tercer robot. Podría ser un derivado de los dos modelos anteriores o algo totalmente nuevo, como lo que estamos haciendo con Atlas, el robot humanoide a dos patas de Boston Dynamics.
S+B: ¿Qué has aprendido sobre ti mismo como CEO durante la transformación de la empresa?
ROBERT PLAYTER: Sólo tienes que lanzarte y empezar a hacerlo, no tengas miedo. Si te comprometes a hacerlo, puedes aprender lo que necesites. Contamos con personas increíbles y de gran talento, y esto supone también un cambio de cultura, ya que hay que incorporar a muchas personas que tienen la experiencia de trabajar en una empresa de productos, pero no en una empresa de I+D. Estos dos grupos cuentan con dos tipos de experiencias diferentes. Cada uno tiene una mentalidad diferente. Nosotros queremos sacar los productos rápidamente porque necesitamos la opinión del mercado. Los investigadores no se sentirán cómodos, ni tampoco los responsables de producto. Todos nos sentiremos incómodos en este espacio intermedio en el que avanzamos más despacio que una empresa que se dedica a productos ya existentes, pero más deprisa que una empresa de investigación.