Desde que se lanzó a los cielos, en 1932, la línea aérea más antigua de India ha tenido un viaje complicado. Fundada por J.R.D Tata, el primer indio en tener una licencia de aviación comercial, la antigua Tata Airlines fue rebautizada como Air India en 1946, el mismo año en el que se convirtió en una empresa cotizada. En 1953 se nacionalizó y pasó a tener el monopolio del mercado de vuelos domésticos hasta principios de los 90. En 2021, después de registrar importantes pérdidas financieras, llegó la privatización y la compra, por parte de Tata Group, por 2.300 millones de dólares.
Después de más de 70 años en manos del Estado, la tarea de convertir Air India en una empresa moderna y competitiva ha recaído en manos de Campbell Wilson, CEO de la compañía y quien lidera la reinvención de uno de los mercados de aviación más grandes y de mayor crecimiento del mundo. Neozelandés de 53 años, se unió como CEO poco después de la privatización, tras una carrera en Singapore Airlines que incluyó la fundación de Scoot, su aerolínea de bajo coste, y un período como vicepresidente senior de ventas y marketing del grupo.
Dos años después de que Campbell Wilson se hiciera con los mandos de la línea aérea, la reinvención de la compañía está tomando forma. Air India ha multiplicado por 2,5 sus ingresos en este periodo, y los de su filial de bajo coste, Air India Connect, se han incrementado casi por 1,5. Una campaña de reclutamiento ha conseguido reducir la edad promedio del personal de tierra en 20 años, sin recurrir a despidos, y las inversiones atrasadas que se están realizando en aviones y tecnología de la información ofrecen una oportunidad para superar a los competidores después de años de estar siempre por detrás. Tata Group ha actuado estratégicamente para remodelar el panorama competitivo combinando sus diferentes participaciones en el mercado aéreo.
A continuación, recuperamos la entrevista de ‘Inside the Mind of the CEO‘ de strategy+business, la revista de PwC, con Campbell Wilson, donde explica la reinvención de Air India, cómo está cambiando su modelo de negocio y su crecimiento futuro.
s+b: La economía india evoluciona muy positivamente en comparación con el crecimiento mundial, y el Gobierno ha prometido 12.000 millones de dólares para impulsar la conectividad regional y posicionar al país como un gran centro de la aviación. ¿Cómo piensa que va a evolucionar la industria de la aviación en el país?
CAMPBELL WILSON: India es probablemente el lugar más apasionante que existe. Es el tercer mercado mundial de la aviación. El transporte aéreo suele crecer a un ritmo 1,5 veces superior al de la economía, por lo que nos espera un crecimiento anual compuesto superior al 10% en las próximas décadas.
De alguna manera, Air India había actuado como freno de la industria aeronáutica en el país. Al ser propiedad del Gobierno, estaba limitada en términos de capital y capacidad. La compañía no estaba necesariamente dirigida a tener unas operaciones, servicios y rentabilidades de primer nivel. Una vez privatizada y bien capitalizada, Air India ha situado a la industria en una senda más estable y profesional.
El proceso de consolidación en el que estamos, refleja el camino que hemos visto en otros mercados de todo el mundo. Va a crear un sector más sano y rentable, lo que generará más interés por parte de los inversores y un mercado más competitivo y financieramente sostenible.
s+b: Al asumir el cargo de CEO, ¿cuáles eran tus principales prioridades?
CAMPBELL WILSON: Antes de la privatización, la aerolínea llevaba un rumbo insostenible, se limitaba a sobrevivir y no tenía acceso a las mejores prácticas de otras compañías a nivel global. Puede que Air India estuviera entre las mejores aerolíneas del mundo en los años 60 y 70, pero no se había adaptado a los nuevos tiempos ni a todo lo que se necesita para estar a la altura. Carecía de la mentalidad de rentabilidad propia del sector privado, y prestaba poca atención al consumidor y la búsqueda de la excelencia.
Ha faltado invertir en talento. La última vez que la empresa contrató personal de IT y de otras áreas de la compañía, más allá del personal de vuelo, fue hace casi 15 años. La edad media de la organización era de 54 años, y la de jubilación 58. La cultura no propiciaba la innovación ni la orientación a resultados, y la exposición al pensamiento externo era bastante baja. Ahora que hemos contratado a miles de personas, la edad media ha bajado a 34 años, lo que supone un cambio de mentalidad.
La formación será un factor clave para el éxito futuro de la aerolínea. Hemos construido una academia de formación de 600.000 metros cuadrados y hemos puesto en marcha un nuevo programa de aspirantes a pilotos con la tecnología y los equipos más avanzados. En los periodos en que no utilicemos el 100% de la capacidad de formación de la academia, la comercializaremos con terceros en la India o en el extranjero.
La buena noticia es que todos los que forman parte de la marca Air India tenemos mucha pasión y energía, y estamos entusiasmados por las nuevas oportunidades. Incluso bajo la anterior propiedad, muchos de nuestros empleados fueron contratados de las mejores universidades. Desde que Tata Group es el nuevo propietario, con objetivos claros y con el apoyo adecuado, [nuestros empleados] han estado a la altura de las circunstancias, a pesar de que este ha sido el cambio más rápido y extremo de sus carreras.
s+b: Aparte de las personas, ¿cuáles son las otras prioridades estratégicas de inversión?
CAMPBELL WILSON: Hemos tenido la suerte de contar con el firme apoyo de nuestros accionistas y del Gobierno, y todas las empresas del ecosistema Tata están contribuyendo a la transformación. Nuestro acuerdo para adquirir 470 aviones Airbus y Boeing fue un punto de inflexión. Fue uno de los mayores pedidos de aviones de la historia de la aviación civil, por valor de unos 70.000 millones de dólares. Evidenció que íbamos en serio, que estábamos inmersos en la transformación para desbloquear oportunidades de crecimiento.
También estamos creando capacidades internas de mantenimiento y reparación de líneas para reducir nuestra dependencia de proveedores de MRO (mantenimiento, reparación y revisión) externos o de terceros, y respaldar nuestro esfuerzo por nutrir un sólido ecosistema de MRO en la India.
Del mismo modo, vemos un enorme potencial en el transporte aéreo de mercancías, que el Gobierno indio planea aumentar a 10 millones de toneladas métricas para 2030. Con la incorporación de nuevos aviones de fuselaje ancho a nuestra flota, nuestra capacidad de carga ventral crecerá significativamente. Podemos contribuir al desarrollo de una cadena de suministro de carga aérea eficiente que complemente el crecimiento industrial de la India.
También hemos invertido 200 millones de dólares en infraestructuras informáticas, lo que nos proporcionará una de las bases informáticas más modernas del mundo. Ahora nos corresponde a nosotros utilizar estas capacidades con eficacia, para poder dar el salto, ya liberados de la carga del legado.
En retrospectiva, diría que en los dos últimos años nos hemos centrado en desarrollar nuestras capacidades para un crecimiento seguro y acelerado. Ahora estamos cambiando de marcha para centrarnos en la eficiencia y el coste unitario, en una fase de entrega y despliegue.
s+b: También han invertido 400 millones de dólares en mejorar los asientos y el entretenimiento a bordo. ¿Cómo crees que están cambiando las expectativas de los clientes?
CAMPBELL WILSON: Tenemos una clientela heterogénea con expectativas diferentes en nuestras aerolíneas de bajo coste y de servicio completo. Sin embargo, dentro de cada modelo de negocio, es importante ofrecer a los clientes una experiencia coherente para que la prestación responda a las expectativas. La coherencia es la receta secreta de una aerolínea de éxito mundial. Es cierto que aún no somos tan coherentes como nos gustaría en cuanto al producto físico o la propuesta de servicio. Pero eso sucederá a su debido tiempo, con procesos y formación claros, disciplina y concentración, y recompensas y reconocimiento para nuestra gente.
La aviación es un negocio de transporte de masas, y hay más de mil puntos de contacto en todo el mundo para cualquier aerolínea: dependemos de máquinas, de terceros, de los caprichos del tiempo y del control del tráfico aéreo, entre otras docenas de variables. En la actualidad, transportamos a más de 150.000 personas al día, y tenemos la ambición de triplicar nuestro tamaño. Así que se trata de formación, procesos, sistemas, cultura y, a veces, un poco de suerte. Eso es lo fundamental por lo que luchan las aerolíneas: ajustarlo todo para que nuestro rendimiento y nuestros resultados sean coherentes.
s+b:¿Qué opinas de las inminentes fusiones de las aerolíneas de Tata Group y cómo intentas aprovechar las sinergias?
CAMPBELL WILSON: Con la fusión de las dos aerolíneas de bajo coste y las dos de bandera (o de servicio completo), esperamos tener una estructura de operaciones más integrada y eficiente. Air India Express se centrará más en los mercados de ocio y en las ciudades de segundo y tercer nivel. Es una fusión sinérgica en el sentido de que Air Asia era principalmente un operador nacional y Air India Express era principalmente internacional.
La fusión de Air India y Vistara es más compleja, porque son a la vez nacionales e internacionales, operan con aviones de fuselaje ancho y estrecho, en un modelo de servicio completo. La planificación ha concluido y tenemos claro lo que queremos hacer y cómo queremos hacerlo.
Desde el punto de vista del personal, hemos realizado un estudio de la cultura de las distintas empresas. A pesar de que Vistara es una organización relativamente nueva y Air India tiene una larga tradición, el mapa cultural es casi idéntico. Sin embargo, las prácticas de Air India son quizás más anticuadas. La experiencia de Vistara será fundamental para catalizar y acelerar el cambio y redefinir la experiencia de Air India.
s+b: La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) se ha comprometido a alcanzar su objetivo de emisiones netas de carbono cero para 2050. ¿Qué debe hacer el sector para lograr una aviación sostenible?
CAMPBELL WILSON: Apoyamos el compromiso de la IATA de cero emisiones netas para 2050. Los aviones que Air India está comprando -los Airbus A350, por ejemplo- pueden funcionar con combustible de aviación sostenible (SAF). Sin embargo, para que el SAF sea una parte significativa de la solución, debe producirse y suministrarse a una escala mucho mayor y ser competitivo en costes. En la actualidad, el precio del SAF es cuatro veces superior al del combustible normal. Alcanzar las cero emisiones netas cero neto será un esfuerzo múltiple que abarcará las SAE, la tecnología, las compensaciones de carbono y mucho más.
Además, cuando se considera la sostenibilidad, esta va más allá de lo medioambiental e incluye también a los temas sociales y de gobernanza. Es una cuestión de cómo conectamos mercados remotos y cómo conectamos India con el mundo para apoyar las relaciones internacionales y facilitar los negocios. Está claro que hay un interés económico, pero los negocios van de la mano de la responsabilidad social.