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Diseñar la industria del futuro pasa por soltar lastre

Diseñar la industria del futuro pasa por soltar lastre

Diseñar el equipamiento y la maquinaria industrial para una amplio abanico de  sectores -construcción, plantas industriales, instalaciones de gas, o refinerías, entre otras- nunca ha sido una tarea fácil. Para afrontarla, la estrategia de las grandes compañías ha consistido en aprovechar su tamaño y contar con gama de productos lo suficientemente amplia para cubrir todo el espectro de operaciones industriales. De esta forma, han podido mantener siempre la rentabilidad de alguno de sus segmentos, incluso cuando otros atravesaban baches.

Como decimos, esta labor nunca ha sido sencilla. Pero al menos estaba clara.  Hoy, seguir haciendo estos malabares ha dejado de ser una estrategia viable, sobre todo, si la empresa en cuestión sigue funcionando con maquinaria tradicional –como es el caso de la mayoría de compañías del sector-. Cada vez más, los clientes piden las mejoras en la eficiencia y la transparencia que aportan las tecnologías conectadas y la digitalización. Su lealtad hacia las empresas que no cuentan con productos de este tipo está empezando a flaquear.

Al mismo tiempo, las ventajas de ser compañías grandes y diversificadas -como el acceso al capital o al mejor talento-, son cada vez menos diferenciales.

Todas estas tendencias han ido emergiendo poco a poco pero su ritmo se está acelerando cada vez más. Según las estimaciones de PwC, en el futuro inmediato, una parte significativa del crecimiento en las ventas de los fabricantes, provendrá de equipamiento conectado.

De hecho, según un estudio de PwC Alemania, un 72% de las empresas del sector está aumentando de forma dramática su nivel de digitalización, y espera ser capaz de alcanzar un nivel alto de digitalización en 2020. Estas empresas están dedicando 907 miles de millones al año –aproximadamente, un 5% de sus ingresos-, a avanzar hacia una mayor conectividad y desarrollar fábricas más inteligentes.

Después de llevar a cabo desinversiones  importantes, la tentación de acometer adquisiciones en el ecosistema de empresas digitales es fuerte. Pero hay otras opciones

Si eres un directivo de una empresa de este sector, estás a tiempo de respirar hondo y revisar tu cartera de productos desde esta óptica. La digitalización ha dejado de ser una promesa o un castillo en el aire. Los datos demuestran que, en todos los sectores, aquellas empresas que invierten en I+D y software antes que sus competidores, obtienen más beneficios.

¿Cómo afrontar (y financiar) un cambio tan profundo? Liberando parte del capital para invertirlo en estas tecnologías. Los porfolios incoherentes, nutridos de adquisiciones ‘de pega’, pensadas para obtener un beneficio a corto plazo serán un obstáculo para este objetivo, porque aumentan la complejidad administrativa y porque, al ser ajenas al resto de la estrategia, entorpecen los esfuerzos por tener plataformas tecnológicas comunes.

Existen dos formas de rediseñar tu cartera de productos industriales y prepararte para un futuro digital. Estas dos vías son complementarias, e incluso pueden sobreponerse.

Ruta A: Spin offs o escisiones

Hazte esta pregunta: ¿va tu empresa ‘ligera de equipaje’? ¿o lleva a la espalda el lastre de ‘lo que se ha venido haciendo siempre’? La alegría de compras del pasado ha generado porfolios de productos muy amplios, y a menudo, sobredimensionados, que constriñen los recursos financieros y estratégicos. ¿Por qué no acotar su alcance? Hacerlo te permitirá liberar recursos para investigar y desarrollar productos disruptivos más estratégicos; rebajar la carga administrativa; facilitar la identificación de áreas de negocio, o tener tranquilos a los accionistas. 

Son varios los players de este sector, que recientemente, han elegido desinvertir o en algunos de sus negocios. Por ejemplo, General Electric ha anunciado que planea escindir sus negocios de agua, transporte, corriente e iluminación, que, en los dos últimos años, le han supuesto ingresos por más de veinte mil millones de dólares. GE también está analizando la posibilidad de dejar de ofrecer servicios en el ámbito de la información sanitario-tecnológica, y ya redujo su cartera al decir adiós a NBC Universal.

Después de llevar a cabo desinversiones tan importantes, la tentación de acometer adquisiciones en el ecosistema de empresas digitales es fuerte. Pero los fabricantes deben saber que están ante una oportunidad única de desarrollar internamente estas capacidades tecnológicas. Lo que nos lleva a la segunda vía…

Ruta B: Divisiones digitales o ‘incubadoras’

Entre las empresas industriales con un nivel avanzado de madurez digital, se están dando dos comportamientos: colaboraciones entre empresas, o creación de unidades de I+D dentro de la propia compañía, pero que operan casi como compañías independientes.

Un buen ejemplo del primer caso es el del grupo Schindler con General Electric. Juntos han desarrollado un software para monitorizar el rendimiento de los productos –ascensores, escaleras mecánicas, u otras soluciones de movilidad- de Schindler, que será propiedad de esta compañía. Por su parte, GE podrá utilizar los datos de las idas y venidas de más de mil millones de personas al día, para identificar nuevas necesidades y posibilidades de negocio basadas en el comportamiento del consumidor.

Por su parte, las ‘incubadoras’, o unidades de innovación ayudan a todas las unidades de negocio en la empresa tradicional. Un ejemplo de este tipo de organizaciones es United Technologies (UTC) Digital Accelerator, que, con sede en el barrio de moda de Brooklyn, ha supuesto una inversión de 300 millones de dólares. El cometido de esta división es desarrollar software para UTC, cuya cartera incluye productos tan variopintos como motores de avión o ascensores. En una línea similar, la empresa de herramientas de construcción Stanley Black & Decker ha abierto un ‘centro de excelencia’ dedicado a desarrollar tecnologías basadas en IoT, cloud computing, impresión en 3D…

Entre las ventajas de este tipo de unidades digitales está el introducir en la empresa tiempos más ágiles para el diseño y prototipo de productos, sin los retrasos, protocolos y jerarquías inherentes a toda gran compañía.  Además, y entre otras ventajas, estos equipos pueden testar el mercado con el llamado mínimo producto viable (MVP).

¿Y qué hay del talento?

Elijan la estrategia que elijan, esta transformación tecnológica será inútil sin una cultura empresarial que posibilite el tomar riesgos, o sin empleados que puedan gestionar, implementar, y dar soporte a los nuevos productos.

Para ello, y en primer lugar, estas empresas deberían considerar contratar perfiles distintos a los que acostumbran. Según un estudio reciente de PwC, el 89% de las empresas del sector creen que la digitalización va a demandar contratar a nuevos profesionales. Sin embargo, un 81% declaró estar teniendo dificultades para encontrar los candidatos con la cualificación adecuada. Quizá el problema está en que no están buscando en el sitio adecuado... Para impulsar soluciones creativas como las que se quieren lanzar, es necesario contar con gente distinta, que no necesariamente estará formada para el mundo del manufacturing. 

En cualquier caso, las habilidades necesarias para diseñar las Smart factories no abundan entre los estudiantes. Las empresas del sector deberían considerar establecer alianzas con instituciones universitarias, y poner en marcha programas de formación y prácticas.

Por último, ¿cómo hablar de talento sin referirnos a los millenials? Los fabricantes industriales compiten con las tecnológicas y las start-ups para llevarse el mejor talento, así que hay que emplearse a fondo. Una cultura corporativa que ha sido parte del ADN de una empresa durante décadas no puede reinventarse de la noche a la mañana.

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Charles Kirby

Charles Kirby

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