Muchos líderes empresariales piensan que sus compañías son ágiles. Dan por sentando que poseen esa combinación de velocidad, flexibilidad, habilidad y capacidad de respuesta que les permitirá adaptarse con facilidad cuando las circunstancias lo exijan. Y a menudo les pilla por sorpresa cuando se presenta una oportunidad o un desafío de gran trascendencia y la compañía no puede cumplir las expectativas.

Los responsables se dan cuentan demasiado tarde de que enfocan la agilidad desde un punto de vista contraproducente. En su opinión, la agilidad es un fin en sí mismo, y no un medio que les permite alcanzar un fin aún mayor —una ventaja competitiva sostenible. En el espectro de la agilidad nos encontramos, en un extremo, a las startups y empresas de alto crecimiento. Estas compañías pueden llegar a ser, de hecho, demasiado ágiles, buscando todas las oportunidades posibles sin unos objetivos estratégicos claros. En el otro extremo nos encontramos con grandes compañías tradicionales, lastradas por una cultura corporativa aletargada o tímida, por unos rígidos procesos de negocio y por la pesada herencia de sus sistemas de TI.

La virtud reside en el punto medio. El nivel óptimo de agilidad varía de una compañía a otra pero, para todas las compañías de todos los sectores, nuestra conclusión es que su agilidad depende del desarrollo de dos atributos fundamentales: su capacidad estratégica de respuesta y su flexibilidad organizacional. Estas dos cualidades se refuerzan la una a la otra pero se desarrollan de formas distintas, y es fácil que una compañía posea una sin tener la otra. Pero hasta que una empresa no domine claramente ambas cualidades, no podrá conseguir la agilidad que necesita.

Con el tiempo, estas deficiencias no harán sino acrecentarse. En la última encuesta mundial de CEOs elaborada por PwC, más de la mitad de los CEOs consultados indicaban que en los próximos años competirán en nuevos sectores, y un 60% afirmaba que en la actualidad perciben más oportunidades de negocio que hace tres años. Pero casi tres de cada cuatro encuestados expresaban también su preocupación por el hecho de que sus compañías no cuenten con las habilidades necesarias para hacer frente a las amenazas competitivas de los próximos años. En un contexto como el actual, la agilidad se convierte en un factor clave.

La capacidad estratégica de respuesta es la capacidad para percibir nuevos riesgos y oportunidades en el entorno de negocio y concebir una respuesta para abordar con rapidez dichas presiones. Veamos el caso, por ejemplo, del efecto disruptivo que están teniendo las nuevas tecnologías —como el impacto de Internet en la industria de la música y en el mundo editorial o el efecto de la fabricación digital en la gestión convencional de existencias. El reto no consiste únicamente en cambiar con rapidez, sino también en cambiar de forma rentable: saber qué productos y servicios deben ser sustituidos y cuáles deben dejarse intactos. Para aplicar un adecuado criterio profesional, los principales directivos deben disponer de un sólido entendimiento de su sector y sus mercados, y deben contar con los mecanismos adecuados —no solo las herramientas tradicionales de planificación estratégica y análisis de mercado, sino también los social media e incluso la recopilación de datos sobre el uso de los clientes a través del Internet de las cosas— para obtener información sobre las tendencias emergentes. Estas decisiones han de adoptarse con rapidez y comunicarse sin dilación a cada función de la compañía.

La flexibilidad organizacional es la facilidad de modificar con rapidez la ejecución de una tarea. En muchas compañías, determinadas habilidades funcionales como el desarrollo de proyectos, la fabricación, el marketing y las ventas, o la proximidad al cliente están sólidamente arraigadas, y se ven reforzadas por los sistemas de TI y otras prácticas fuertemente establecidas. Pero cuando existe un cambio en la dirección estratégica, la compañía debe ser capaz de redefinir y modificar las actividades más necesarias, en ocasiones en cuestión de semanas o meses. Para conseguirlo es necesario contar con la capacidad y disposición a innovar en cada uno de los aspectos de la compañía —no solo desarrollando nuevos productos en respuesta a las necesidades percibidas de los clientes o a las tendencias del mercado, sino implantando nuevas estructuras organizativas, procesos de negocio y tecnologías. Pregúntate, por ejemplo, si en tu compañía la cadena de suministro es lo suficientemente resistente como para desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento de piezas cuando cambie la cartera de productos, o para mantener el flujo necesario de piezas cuando se produzcan desastres naturales o eventos externos que provoquen interrupciones repentinas de la logística. ¿Cuenta tu equipo de recursos humanos con los medios oportunos para encontrar a las personas adecuadas cuando se necesiten nuevas habilidades y capacidades de talento? ¿Están dispuestas las distintas funciones de tu organización para responder a los cambios acometidos por el resto de funciones y a ayudarlas a todas ellas a seguir avanzando?

Las compañías ágiles tienen una elevada capacidad estratégica de respuesta y una alta flexibilidad organizacional. Sus líderes aceptan que es inevitable que se produzcan cambios. Cuentan con mecanismos para percibir fuerzas potencialmente disruptivas y aprovecharlas antes que la competencia. El resto de la organización comprende el valor de actuar con rapidez; los profesionales de la organización están acostumbrados a ello y tienen confianza, y cuentan con las habilidades e infraestructura necesarias para ello. Aunque la compañía potencia la experimentación, también se resiste a adoptar complejidades innecesarias: en todo momento existe tan solo un número reducido de iniciativas nuevas en marcha, pero respaldadas por toda la organización. También existe un fuerte efecto de red —el personal comparte las conclusiones de los experimentos realizados y de la interacción con el cliente a todos los niveles de la jerarquía de la organización.

Por desgracia, esta combinación es poco habitual. La mayor parte de las compañías son buenas en uno u otro de estos atributos, pero no en ambos. Existe una categoría de compañías a las que denominamos “las que se creen ágiles”, en las que la capacidad estratégica de respuesta es elevada pero su flexibilidad organizacional es reducida. En estas compañías, la dirección está visiblemente comprometida con la agilidad y se embarca en ambiciosas iniciativas. Pero la compañía no cuenta con las capacidades necesarias para conseguir resultados, especialmente cuando la estrategia cambia. Puede que los líderes estén demasiado desconectados del día a día y perciban que la compañía aborda las necesidades de los clientes de manera más eficaz de lo que sucede en realidad. Las funciones y unidades de negocio están aisladas: no se comunican de forma efectiva y se resisten a trabajar juntas. Los procesos e infraestructuras de TI no están alineados con la estrategia y puede que estén obsoletos.

Por el contrario, hay otra categoría de firmas a las que denominamos “las cuasi-ágiles”, que tienen una baja capacidad estratégica de respuesta pero una elevada flexibilidad organizacional. Estas organizaciones son conocidas por su capacidad operativa y su habilidad en la mejora continua. Todo lo que fabrican y venden lo hacen bien pero no siempre fabrican ni venden lo que la gente quiere. La estrategia está estrechamente ligada a sus clientes existentes; sin embargo, los directivos no reconocen fácilmente que las necesidades y expectativas de sus clientes cambian. Como resultado de ello, no desarrollan los productos o servicios innovadores a los que sus clientes pueden aspirar. Se proponen muchos proyectos a un nivel relativamente local, y puede que se lleven a la práctica de forma ad hoc, pero pocos de ellos reciben apoyo a nivel de compañía.

El peor de los escenarios posibles se produce cuando una compañía es débil en ambas dimensiones. Estas frágiles compañías se suelen caracterizar por una rígida dirección, estructuras con un elevado coste y una lenta toma de decisiones, lo cual suele ser fruto de muchos años de crecimiento y evolución. Los altos directivos se dividen el negocio entre sí, y cada uno busca diferentes oportunidades o da servicio a distintos conjuntos de clientes, generando a menudo solapamientos o malentendidos. Para adoptar cualquier cambio significativo se necesitan autorizaciones a múltiples niveles. La cultura refuerza el estancamiento en lugar de la capacidad de respuesta y se potencia el “que todo siga igual”.

Una vez que sabes en qué tipo de compañía se encaja tu organización, puedes comprender en qué áreas debes centrarte (ver Imagen). Veamos el ejemplo de un importante grupo editorial con más de 25 publicaciones periódicas tanto en formato digital como impreso. Los directivos de la compañía se dieron cuenta de que la organización tenía que adaptarse a los efectos disruptivos de la competencia y a las cambiantes perspectivas de la tirada de sus publicaciones. Vieron lo que se veía venir — su capacidad estratégica de respuesta era elevada. Pero también sabían que su flexibilidad organizacional era baja, debido a su estructura compartimentada y a una cultura editorial altamente arraigada.

La compañía tenía que hacer algunos cambios importantes: todas sus publicaciones debían aprovechar las tecnologías y procesos de forma más eficiente, crear nuevas publicaciones con mayor rapidez, impulsar la interacción con los lectores a través de un mejor uso de las redes sociales y ofrecer una única imagen a sus anunciantes. Pero la compañía también tenía que apoyar y potenciar la personalidad independiente de cada publicación. Para conseguirlo, los directivos desarrollaron una arquitectura flexible de gestión de contenidos para crear y editar el contenido. Se implantó un sistema digital estándar compartido que permitía a las publicaciones responder ante las oportunidades —y los anunciantes— con mayor rapidez y eficiencia, pero cada publicación podía mantener su identidad personal. Una vez implantado íntegramente, el sistema tendría la ventaja añadida de permitir que los editores vieran cómo las otras publicaciones contribuían al rendimiento general de la compañía y explorar formas de colaboración y de puesta en común de contenidos.

Con independencia del sector, el aumento de la capacidad estratégica de respuesta y de la flexibilidad organizacional aportará a tu compañía la agilidad que necesita. Los líderes empresariales deben ser capaces de analizar el alcance y la naturaleza de los efectos disruptivos que vean venir, y experimentar con nuevos tipos de productos y servicios y nuevas estructuras organizacionales como respuesta a ellos. Cuando una compañía aprende a cambiar de este modo, las cualidades fundamentales que la convertían originalmente en una gran empresa —su visión sobre cómo se crea valor para los clientes, su capacidad para crearlo y su presencia distintiva en el mercado— pueden seguir intactas. Porque adquirir agilidad no implica cambiar quién eres. Significa conseguir la capacidad de ver las oportunidades y las amenazas, y después ejecutar las estrategias para abordarlas.

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