Ha llovido mucho desde entonces, pero Wells Fargo & Company, uno de los bancos más importantes de Estados Unidos, protagonizó en el siglo XIX uno de los primeros ejemplos de disrupción. En los años de la fiebre del oro, Wells Fargo ofrecía servicios de paquetería -similares a los que ofrecen hoy los furgones blindados- entre las pequeñas poblaciones del Oeste americano. De ahí pasó a abarcar también el correo postal ordinario, entre el que finalmente incluyó el envío de cartas de crédito, préstamos, seguros y otros documentos propios de la actividad bancaria tradicional, llegando incluso a dedicarse al almacenamiento de polvo de oro. Poco a poco, fue ganando terreno a la competencia de aquel entonces – banqueros ambulantes, forajidos o empresarios con pocos escrúpulos- hasta superarla. Con el tiempo Wells Fargo se ha convertido en una de las grandes compañías de servicios financieros del mundo.
Paradójicamente, en los últimos tiempos son bancos como Wells Fargo & Company los que se ven afectados por la aparición disruptiva de nuevos competidores ajenos a la industria, quienes deseosos de innovar, ofrecen precios más bajos y tienen la habilidad de responder de forma flexible a los cambios en los hábitos de consumo de los clientes. Estos recién llegados comparten a menudo una característica clave: son empresas tecnológicas. Aunque su aparición no afecta solo al sector financiero -ya ha alterado significativamente el sector de los medios de comunicación o el de retail y consumo, y otros, como el de automoción o el de seguros ya les oyen llamar a la puerta-. Literalmente, cada servicio que ofrecen los bancos y otras empresas del sector se está viendo amenazado por el buen hacer de estos competidores. En los últimos meses, esta tendencia, que comenzó a observarse a principios del 2000, ha crecido exponencialmente.
Los gigantes tecnológicos apuestan por comprar empresas con poco tiempo de vida pero ya inmersas en los mercados a los que quieren accede.
¿Cuáles son las vías de acceso de las empresas tecnológicas para entrar en un mercado ya existente? Existen tres:
– Innovar desde casa: Para impulsar un producto innovador desde dentro de una empresa hace falta una idea que sea realmente disruptiva. Si la idea sobre la que se basa el producto es solamente un complemento de otro principal será difícil hacerla rentable, ya que el producto estrella suele llevarse la mayor parte de los ingresos. Una vez cubiertos los costes, el capital que se invierte en este tipo de productos accesorios suele ser insuficiente, por lo que su éxito no suele prolongarse en el tiempo. Un buen ejemplo es Farmville, el juego de Facebook.
No obstante, si cuentas con un producto verdaderamente innovador -como es el caso de Netflix en vídeo, o Carbon 3D en la fabricación- sí existe un gran negocio potencial. Una vía muy recomendable si se cuenta con el capital suficiente, una tecnología que pueda soportar el crecimiento sin sufrir fallos ni retrasos, pero sobre todo, una innovación que sea tan poco ortodoxa que atraiga a los clientes por sí misma.
– Buscar un socio: Establecer alianzas o buscar socios tiene sentido en sectores en los que la regulación juega un papel fundamental y hacen falta capacidades muy específicas que se pueden adquirir asociándose con partners expertos. Es el caso típico de las alianzas entre entidades financieras tradicionales y las conocidas como Fintech -start-ups dedicadas a la tecnología-. Un ejemplo representativo es el de la reciente inversión de Visa en Stripe, una empresa de procesamiento de pagos que cuenta con tan solo cinco años de recorrido. Con este acuerdo, Stripe espera poder mejorar su presencia a nivel internacional, al tiempo que Visa aprovechar la tecnología de Stripe.
– Me compro un especialista: Adquirir una empresa tecnológica joven pero ya inmersa en el mercado al que se quiere acceder suele ser la opción escogida por los gigantes tecnológicos. Para ellos, es una forma relativamente indolora de innovar y entrar en nuevos sectores. En enero de 2014, Google se hacía con Nest Labs, una start up tecnológica del sector de la domótica por 3.200 millones de dólares (lo contamos aquí). Con esta compra, Google quiere hacerse fuerte en el ámbito de los hogares inteligentes, en el que todos los dispositivos electrónicos de la vivienda están conectados. Desde esta posición privilegiada, Google podría incluso aspirar a dar un paso más ambicioso: absorber parte del negocio de las grandes eléctricas conectando las fuentes de energía renovables instaladas en las viviendas a la red de Google.
¿Cuál de estas vías es más apropiada? La respuesta, como casi siempre es: depende. Si la empresa que quiere entrar en otro mercado es joven, cuenta con una cultura empresarial bien definida y un espíritu entusiasta, innovar desde casa puede ser la mejor opción. En cambio, si se trata de una compañía con más recorrido, elegir esta opción exige organizar un área de innovación que no tenga en la que existan menos restricciones y más posibilidades de experimentar. En cuanto a las alianzas estratégicas y las compras, la cuestión más peliaguda suele estar en la diferencia en los modos de trabajar de los empleados y las estructuras del negocio. En cualquier joint venture o fusión, es más inteligente actuar con cautela, e integrar a los dos equipos de forma paulatina.
Lo que está claro es que la disrupción va a ser la característica más llamativa del panorama empresarial en 2016 y en adelante. Las empresas tecnológicas deben sacar partido de esta oportunidad, y es crítico no quedarse rezagado. Cuanto más tiempo dejen pasar, serán más vulnerables de sufrir la disrupción de otras. Que se lo digan a Wells Fargo.
