La mayor parte de las grandes compañías dependen de sus clientes habituales, aquellos que llevan años repitiendo y que les han proporcionado un flujo continuo de ingresos. Pero cada vez que se produce una innovación en el ámbito de lo digital, este modelo va perdiendo parte de su atractivo. Las compañías de telecomunicaciones sienten la presión de precios de los operadores over-the-top; las aseguradoras médicas se enfrentan a una amplia gama de mercados de seguros privados y a la creciente consumerización del sector; y las empresas de servicios financieros se enfrentan a la revolución FinTech, por lo que todas ellas están revisando sus modelos de negocio y su propuesta de valor.
En el mismo caso se encuentran las empresas de tecnología. Las start-ups basadas en la nube, con una base de clientes creciente, se están convirtiendo en competidores por derecho propio. Los operadores tradicionales tratan de solucionar el problema invirtiendo en sus propias propuestas en la nube. Pero, en muchos casos, estas decisiones no se han visto acompañadas por una evolución adecuada de su estrategia comercial. Las compañías tradicionales siguen segmentando casi exclusivamente a sus clientes en función del valor, lo cual implica que los equipos de ventas los clasifiquen por ingresos y margen de explotación. Dado que el modelo de ingresos de las operaciones SaaS (software as a service) se basa en unas comisiones iniciales por licencia y un modelo de suscripción cuyos ingresos se distribuyen a lo largo de varios años, los clientes SaaS no se identifican como prioritarios.
Una nueva estrategia de segmentación puede ayudar a los equipos de ventas a identificar sus focos de crecimiento
Sin embargo, es probable que muchas de estas empresas, aunque actualmente sean pequeñas, se conviertan en clientes clave a corto plazo. Al situarlos en la parte baja de las prioridades estratégicas, las compañías pueden estar desaprovechando operaciones millonarias. Con un nuevo modelo de segmentación, los operadores tradicionales pueden encontrar sus focos de crecimiento, esto es, aquellos clientes con un alto potencial que no han sido identificados por los métodos tradicionales.
Los responsables de ventas deben tener en cuenta dos factores clave —que a menudo se pasan por alto— a la hora de valorar sus actuales y futuros clientes: necesidad y comportamiento. Al combinarlos con el valor, estos tres indicadores nos revelan aquellos clientes cuya dirección estratégica y modelo de explotación pueden convertirlos en unas importantes fuentes de ingresos. Aunque los focos de crecimiento puedan parecer un tanto escurridizos, están al alcance de tu organización. Después de todo, hoy en día las empresas tienen acceso a niveles sin precedentes de datos sobre clientes. Pero en estas compañías, estos datos a menudo se encuentran dispersos en distintas unidades de negocio —ventas, análisis, marketing y atención al cliente— que operan de manera aislada y no comparten su información de forma integrada y significativa. Y esto es un problema para las empresas tecnológicas tradicionales y también para las compañías de otras industrias que se enfrentan a una fuerte afluencia de competidores online. Estos nuevos players —más ágiles e integrados por nativos digitales— ya están adoptando nuevas estrategias de segmentación.
Una segmentación más inteligente
Para identificar los focos, a las empresas tradicionales no les bastará con aplicar políticas de parches. Es necesario que rediseñen su modelo de segmentación, mirando más allá de los intereses y márgenes actuales como principal motor de sus esfuerzos comerciales.
En la imagen de la izquierda se ve cómo, al medir la necesidad, el valor, y el comportamiento de los clientes, se relevan estos focos de crecimiento. Para cada uno de estos tres factores, las empresas deben plantearse una serie de cuestiones cualitativas y cuantitativas. Y la coordinación entre funciones es fundamental. Al implantar una plataforma tecnológica homogénea en todas las funciones relacionadas con las ventas, las empresas pueden transferir los datos con facilidad entre las distintas unidades de la organización. Esto les proporciona la base que los responsables de ventas necesitan para recabar, combinar y analizar una amplia gama de datos en tiempo real.
Para establecer las necesidades del cliente, una empresa puede plantearse cuestiones como las siguientes: ¿Qué porcentaje de la cartera del cliente es satisfecha por nuestra oferta de servicios? ¿En qué medida está alineada con nuestros futuros planes de crecimiento, sobre todo en áreas más nuevas como los servicios SaaS? ¿Hasta qué punto necesita el cliente un modelo de alto contacto en los servicios prestados por nuestros equipos comerciales?
Para determinar el valor, las empresas deben plantear algunas de las cuestiones de ingresos más tradicionales: ¿Qué volumen de negocio generamos actualmente con este cliente? ¿Cuál es la oportunidad total del mismo? ¿Qué grado de importancia tiene en nuestra cuota de cartera? ¿Suele comprar bienes y servicios de alto valor o márgenes elevados?
Y para medir el comportamiento, las empresas deben formularse preguntas como: ¿Tienen los compradores (representantes de compras, directores de productos, etc.) la capacidad necesaria para tomar decisiones de futuro en la compra de productos? ¿Tiene un perfil progresista el equipo de dirección comercial de cara a identificar tendencias del mercado y apostar por productos y servicios? ¿Son ágiles y coherentes los procesos a nivel de cuentas, tales como los pagos y notificaciones?
Una vez que las empresas han respondido a estas cuestiones, pueden dar una puntuación a cada cliente utilizando una ponderación adecuada para estas dimensiones, dependiendo de la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el producto. Aquellos clientes que obtengan las puntuaciones más altas tanto en términos de valor como de necesidad (normalmente en torno al 10% de la base total de clientes) constituirán los denominados focos de crecimiento; estos deberían ser los clientes de Nivel 1. El comportamiento diferencia a su vez dos tipos de clientes dentro de este nivel.
Con el primer grupo (Nivel 1a) resultará fácil trabajar, gracias a que su forma de pensar y de operar ya está alineada con nuestro modo de hacer negocios. Por ejemplo, un cliente cuya estrategia de crecimiento esté estrechamente alineada con los productos y servicios de tu organización. Se trata de clientes que posiblemente estén muy evolucionados a la hora de identificar tendencias en el mercado. Y puede que estén organizados de manera que las decisiones de compra sean ágiles —el equipo de compras y los grupos de productos trabajen juntos y realicen compras como una única unidad.
Los clientes del segundo grupo (Nivel 1b) ocupan posiciones altas en términos de valor y necesidad, pero es probable que tengas que trabajar con ellos para cambiar algunas de sus prácticas. Puede que su departamento de compras utilice proveedores externos que tengan sus propios parámetros, que podrán no estar alineados con las métricas de los responsables de negocio que utilicen tus productos. O quizá los propios directivos no sean capaces de identificar las tendencias de crecimiento o los indicadores del mercado que les animarían a evolucionar hacia tu oferta de productos de mayor crecimiento, o bien no tengan la influencia necesaria como para dar el visto bueno a trabajar contigo.
En otras palabras, un cliente del Nivel 1b necesita claramente tus servicios o productos, y los productos en sí tienen un alto valor para su compañía. Pero dado que existen distintos procesos o mentalidades muy arraigadas en su compañía, las principales partes interesadas no son conscientes de este valor o no tienen la capacidad necesaria para actuar al respecto. Puede que tengas que invertir una importante cantidad de tiempo inicial para cambiar este comportamiento —ayudándoles a ver las cosas desde vuestra perspectiva— antes de poder venderles tus productos. Pero hay muchas probabilidades de que esta inversión valga la pena.
El segmento superior de la base de clientes
Una vez identificadas los focos de crecimiento, tendrás que crear estrategias de despliegue en los equipos de ventas que sean específicas para estos clientes.
1. Interactúa a través de un modelo personalizado de alto contacto. Todos los clientes del Nivel 1 recibirán un mejor servicio si les atienden representantes de ventas con los que tengan una sólida relación personal. Estos representantes deben esforzarse por mantener reuniones cara a cara a intervalos frecuentes y prestar un servicio personalizado. Un equipo de gestión de cuentas estratégicas o un responsable de la alta dirección deberá supervisar al equipo de ventas, marcando la dirección para los gestores de cuentas que sirvan a este segmento superior de tu base de clientes. El papel de la gestión de cuentas estratégicas consiste en adoptar una visión a más largo plazo de las necesidades de los clientes y contribuir a proporcionarles un apoyo personalizado dirigido a impulsar los ingresos recurrentes —y a identificar oportunidades para venderles nuevos productos o productos superiores.
2. Vende soluciones, no productos/servicios individuales. Vender soluciones puede ser todo un reto para las empresas tecnológicas, ya que los productos normalmente se organizan a través de departamentos aislados, cada uno de ellos con sus propios representantes comerciales. Para complicar aún más las cosas, estos representantes compiten por la misma cuota de cartera de los clientes. Por ejemplo, un representante puede ofrecerle a un cliente un software tradicional para instalar en sus oficinas, mientras que otro representante de la misma matriz puede que le ofrezca un producto SaaS. Para evitar este tipo de problemas, hay que centrarse en vender soluciones. La idea es adaptar la estrategia comercial a las necesidades específicas del cliente, e incluir una gama de productos y servicios que resulte más crítica para ese cliente.
3. Adopta el modelo de “ventas consultivas”. Este enfoque de ventas es especialmente importante para los clientes del Nivel 1b, que son los que necesitan tus productos pero quizá aún no lo sepan o no tengan la capacidad para actuar al respecto. Los gestores de cuentas deben orientar las conversaciones con estos clientes hacia el crecimiento. Es necesario que se vean a sí mismos como consultores, y no como meros representantes comerciales, de manera que ayuden al cliente a analizar el mercado desde una óptica distinta, a identificar tendencias de crecimiento, y a seleccionar los productos que mejor encajen con sus perspectivas de futuro. No obstante, este cambio de mentalidad —necesario para dejar de ser un receptor de pedidos y convertirse en un consultor— no es fácil, y exige formación e incentivos.
4. Implanta un plan de retribución sólido. Los incentivos del personal se pueden utilizar de manera estratégica para animar a los representantes comerciales a centrarse en productos con un margen más alto, para retener a los mejores representantes y para retribuirles por los comportamientos que mejoran los parámetros clave en las cuentas de nivel 1. Los sistemas de incentivos pueden incluir una retribución variable con una compensación adicional por ventas de productos que estén alineados con el plan de crecimiento de la compañía; una retribución vinculada a los márgenes y no a los volúmenes de ventas (para mitigar el impacto de los descuentos por volumen en la retribución); y cuotas basadas en familias de productos, en lugar de en volúmenes.
5. Simplifica el proceso de ventas mediante datos y tecnología. Los procesos administrativos —como la elaboración de presupuestos, fijación de precios, redacción de propuestas y demás— deben ser ágiles, de bajo contacto y fáciles de comprender para el cliente. Esto liberará a los equipos de ventas para que se centren en la relación con el cliente. Al analizar las prácticas comerciales de cerca de 45 compañías, hemos determinado que en torno al 40% del tiempo de un comercial se destina a tareas no relacionadas con el contacto directo con el cliente —las cuales podrían estar automatizadas—. La automatización también es el mejor medio para integrar datos de diferentes canales, ya sea a través de redes sociales, sistemas de CRM, de soporte o campañas de marketing. Puede parecer obvio, pero es algo difícil de conseguir en la práctica. En muchas compañías, el canal de las redes sociales se encuentra separado del de soporte al cliente, que normalmente está integrado en el área de operaciones, que a su vez es distinto del de CRM.
Una mejor segmentación, un uso eficaz del big data, unas estrategias mejor definidas —todo ello contribuye a adoptar un enfoque comercial que permita a las empresas capturar el máximo potencial posible de crecimiento.
Aplicar un nuevo modelo exigirá una transformación sistemática, que dependerá de que se adopten cambios a todos los niveles de la compañía, y también de la involucración de la dirección del área de ventas, de los representantes comerciales, y de los empleados de back-office. Las grandes empresas tradicionales no lo tienen fácil, pero las que se queden de brazos cruzados terminarán viendo cómo las startups se quedan con una parte cada vez mayor de su mercado.
