En los años 80, el eminente experto en calidad William Edwards Deming fue invitado por el CEO de una gran compañía americana de automóviles a dar una charla en un retiro con la alta dirección. En aquellos tiempos, los fabricantes de automóviles japoneses humillaban a sus rivales americanos produciendo automóviles resistentes, pequeños y baratos. En los centros de fabricación americanos, como Detroit, eran conscientes de que los japoneses hacían algo importante que ellos habían pasado por alto: un conjunto básico de prácticas de mejora continua. El Dr. Deming (como todo el mundo le llamaba) fue una de las figuras que elaboraron el cuerpo teórico y práctico de lo que más tarde se conocería como lean manufacturing o la producción ajustada”, primero, en Japón y, después, en Estados Unidos.
Sería tentador pensar en Deming, simplemente, como un hombre de ejecución. Se inició en el control de procesos, y se sentía muy cómodo en el campo de la fabricación. Pero su ámbito era el punto de conexión entre la estrategia y la ejecución. Si una empresa no es capaz de combinar estrategia y ejecución de forma coherente será vulnerable frente a los competidores que sí lo hagan.
Esa idea no pasó por alto en aquellos tiempos, sobre todo, para las empresas de automoción que estaban presionadas por una competencia sin precedentes. Deming subió al escenario, con sus 82 años, su voz potente y su aspecto de Yoda. El CEO le presentó como un gran hombre e insto a su dirección a prestarle toda la atención. Acto seguido se dispuso a abandonar la sala cuando sitió, detrás suyo, la presencia de Deming, que le seguía: “Si esto no es importante para ti, tampoco lo es para mí”, le dijo. El CEO volvió al escenario y canceló el resto de sus compromisos.
Esta historia es la quintaesencia del liderazgo estratégico. No se puede separar la estrategia de la ejecución. Si quieres una empresa que produzca productos y servicios buenos de forma consistente, necesitas entender ambas perspectivas. Si esto no es suficientemente importante para un CEO, si no está dispuesto sumergirse en las interioridades de la compañía, seguramente, no sea capaz de sacarla adelante.
En PwC -especialmente desde Strategy&, nuestra práctica de consultoría estratégica-, hemos investigado a fondo sobre la estrategia a través de la ejecución y sobre el concepto del ambidiestro aplicado al liderazgo empresarial. (Ver Los 10 principios de la Estrategia a través de la Ejecución, de Ivan de Souza, Richard Kauffeld y David van Oss o Una estrategia que funciona, de Paul Leinwand and Cesare Mainardi).
Las personas con esta habilidad tienden a ser líderes extraordinariamente capaces, muy difíciles de encontrar
Las personas con esta habilidad tienden a ser líderes extraordinariamente capaces, muy difíciles de encontrar. En una encuesta a más de 700 ejecutivos de todo el mundo, les pedimos que valorasen la efectividad de sus principales líderes tanto desde el punto de vista estratégico como de la ejecución. El resultado: la mayor parte de ellos son buenos en algunos de los dos aspectos pero solo el 8% dominan ambas facetas.
En Strategy& estamos interesados en entrevistar líderes ambidiestros. Pueden ser ejecutivos y managers de cualquier nivel y compañía -especialmente de grandes empresas-, que hayan demostrado la capacidad de generar éxito a largo plazo en ambas dimensiones. Si conoces un líder con talento en la ejecución a través de la estrategia o admiras a alguna empresa por tener una gran propuesta de valor y sobresalir en su forma de hacerla llegar, por favor, completa esta encuesta. Si incluyes tu dirección de correo, te enviaremos una edición especial en e-book de nuestro premiado estudio 20 Preguntas para Líderes de Negocio.
Por cierto, el CEO del principio del artículo era el presidente de Ford Motor Company, Donald E. Petersen, al que todavía hoy se conoce como el gran ejecutivo que promovió la vuelta a la producción de calidad en los años 80. Un cambio de rumbo que fue posible porque entendía la estrategia y la ejecución.
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