Con la crisis económica en su máximo apogeo, Hyundai Motor Company y el resto de compañías automovilísticas experimentaron una fuerte caída de sus ventas. Los consumidores, con miedo a perder sus empleos y preocupados por la reducción del valor de sus casas, no estaban como para plantearse comprar un coche que tardarían años en pagar. Ante esta situación, la mayoría de las empresas automovilísticas optaron por una estrategia defensiva: reducir la producción y frenar sus planes de crecimiento. Hyundai, sin embargo, tuvo una idea distinta.
Tras analizar lo que motivaba y retraía a sus potenciales consumidores, decidieron lanzar Hyundai Assurance, un programa con un mensaje simple y claro: cómpranos un coche y, si pierdes tu empleo, te lo compramos de vuelta.
De esta manera, la compañía transmitió a sus clientes que, a pesar de la recesión, podían confiar en que les protegerían ante las amenazas de la crisis. En vez de sucumbir a la recesión, dijo John Krafcik, ex dirigente de Hyundai Motor America, y actual CEO de la división del coche autónomo de Google, “se apoyaron en la ansiedad del mercado”. Fueron capaces de salir airosos de un periodo como este porque hicieron frente a los problemas de manera distinta. En lugar de gestionar los riesgos a la defensiva reduciendo el stock, despidiendo trabajadores, etcétera…, diseñaron una estrategia de ventas que ponía el foco en aprovechar la volatilidad que generan los riesgos.
Los líderes creativos no temen los riegos, los transforman en estrategias de éxito
A esta estrategia la llamamos la ventaja de la incertidumbre. Con esta forma de operar, los ejecutivos sacan provecho de los cambios disruptivos buscando nuevas oportunidades en el mercado. Muchas compañías afrontan los riesgos con un enfoque táctico, basado en mitigarlos y gestionar sus posibles consecuencias. El clásico ‘ya nos las arreglaremos’. Una táctica pasiva que, aunque pueda crear unas barreras de protección más fuertes, no protege ante los grandes riesgos, los desconocidos. La ventaja de la incertidumbre busca que los profesionales vean en lo desconocido un modo de diferenciarse en el mercado y una oportunidad para alcanzar soluciones innovadoras que sean atractivas para los clientes, inversores, reguladores o competidores. En suma, es una forma de ir más allá de la típica gestión de riesgos.
Esta idea lleva, en realidad, mucho tiempo dando vueltas por el mundo. Por lo menos, desde que Frank Knight publicara Risk, Uncertainty, and Profit, allá por 1921, y creara un nuevo marco teórico. Knight, que dirigió el departamento de Economía de la Universidad de Chicago, definió incertidumbre como el estado en el que te encuentras cuando encaras riesgos que no pueden ser medidos o previstos. O, en otras palabras, cuando no solo están tus activos en riesgo, sino que no puedes decir a cuánto riesgo te enfrentas.
Pero, según Knight, este tipo de incertidumbre es necesaria para que haya beneficio. Si pudieras predecir cuántos y qué tipo de riesgos te aguardan, también podrían hacerlo tus competidores, por lo que ganar ventaja competitiva sería muy difícil. Por ello, si eres un CEO o un líder creativo, que quiere adoptar la estrategia de la ventaja de la incertidumbre, tienes que asumir el enfoque de Knight. No hay mejor fuente de crecimiento o de diferenciación que tu habilidad para ser más rápido a la hora de identificar las oportunidades que se esconden en los cambios disruptivos.
Actualmente las empresas deben estar preparadas para hacer frente a ciberataques, catástrofes naturales, terrorismo, accidentes, ‘activismo regulatorio’, o el colapso de mercados. Por eso, es normal que se centren en establecer medidas y salvaguardas para protegerse, y no en buscar la manera de sacar rédito de lo imprevisto. Estas barreras de protección suelen consistir en dar poder a los departamentos de gestión de riesgos, encargados de supervisar procedimientos burocráticos costosos y de gran tamaño que buscan reducir los efectos negativos producidos por los imprevistos. Pero estos responsables de riesgos suspenden como estrategas porque ignoran la parte central del mundo empresarial: el mercado.
La experiencia con compañías que usan la incertidumbre para generar ventajas nos muestra que los beneficios se dividen en tres categorías:
- Nuevas oportunidades para crecer y generar ingresos. El caso de Hyundai muestra cómo apostar por aprovechar la incertidumbre puede aumentar las ventas de tu compañía. Ahora, en China, AstraZeneca está llevando a cabo un plan aún más ambicioso. La hostilidad con la que el gobierno chino trata a las empresas farmacéuticas occidentales ha resultado en una mayor cautela por parte de estas a la hora de operar en el país. Algunas, incluso, se han ido retirando. Pero la reacción de AstraZeneca ha sido diferente. La empresa inició una campaña estratégica para averiguar qué ventajas podrían obtener de la incertidumbre existente en China. Para hacerlo, contrataron a los mejores profesionales que su competencia había dejado ir. Una vez en su plantilla, aprovecharon sus conocimientos del mercado para descubrir maneras de sacar beneficios dentro del entorno hostil en el que estaban. Gracias a este análisis, la empresa encontró canales a través de los que fortalecer sus relaciones con el gobierno chino y se aliaron con WuXi AppTec, una empresa farmacéutica local. En 2016, las ventas de AstraZeneca en China aumentaron un 10%.
- Una mayor eficiencia a la hora de gestionar los riesgos pueden afectar de modo directo en el modelo de negocio. Este fue el caso de Rockell Automation en 2007, un fabricante de equipamiento industrial, consciente de que sus proveedores podrían verse comprometidos por un evento puntual, pero que nunca se había parado a analizar cuáles de ellos eran indispensables y cuáles más proclives a tener problemas. El resultado de esta evaluación fue un aumento de la innovación y de nuevas ideas para mejorar los productos, componentes o la eficiencia. La compañía transformó un enfoque temeroso hacia el riesgo en una red abierta de colaboración con sus proveedores.
- Una toma de decisiones más rápida, mejor y más precisa, que permita anticiparse a los riesgos. Para manejarse en la incertidumbre, se deben conocer los puntos débiles más importantes en una empresa. En Honda Motors no lo hicieron y la compañía vio interrumpida la producción de unos componentes clave tras el tsunami de Japón y las inundaciones en Tailandia en 2011. Al haber pasado por alto la posibilidad de que un suceso impidiera la producción de este componente, la compañía no pudo reaccionar a tiempo y se vio obligada a cortar el 50% de su producción en Norteamérica durante casi un año.
En resumen, si eres un alto directivo debes sacar partido de la incertidumbre. Aprovecharte de lo que es invisible en los mercados y desconocido para tus competidores, y convertir esto en la clave de tu crecimiento. Si lo haces, triunfarás a costa de unos competidores, que aún ven el riesgo y la incertidumbre como amenazas.
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