El mundo empresarial es experto en el arte del análisis financiero -en coger balances, gráficos y cuentas de pérdidas y ganancias y trocearlas en docenas de métricas enrevesadas que analizan la evolución de una compañía, desbloquean su potencial oculto y localizan sus fortalezas y debilidades. Pero a mí me gustaría proponer otra métrica: la tasa de ineficiencia.
No corras a por la calculadora. La idea es muy sencilla: por cada dólar de ingresos que genera tu compañía, averigua cuántos céntimos se malgastan para cubrir el coste de una disfuncionalidad. Se trata de todos aquellos males autoinfligidos en tu empresa por una mala estrategia, una ejecución pobre o una comunicación poco efectiva, entre otras cosas. La parte difícil, por supuesto, es saber valorar su impacto.
Para empezar este análisis, asumamos que tu empresa paga, sí o sí, esta tasa. De hecho, cada vez que un grupo de personas se reúne para lograr un objetivo surgen ineficiencias, porque los seres humanos son, por decirlo suavemente, muy complicados. Por tanto, la pregunta es: ¿cómo de cara le salen a tu empresa esas disfuncionalidades? ¿Cuánto tiempo y energía se dedica en tu compañía a asuntos internos que tienen poco que ver con la creación de valor para los clientes y consumidores?
En primer lugar, tenemos que identificar los grandes drivers de esta tasa. ¿Cuáles son las áreas en las que aparentemente bulle la actividad pero en las que, en realidad, no se aporta valor al cliente, o no está pasando nada en concreto? La lista podría ser larga, por supuesto. Pero aquí van las tres más grandes:
-
Falta de claridad en torno a la estrategia. Esta es una trampa en la que caen muchos líderes. Puede que la estrategia esté muy clara en su cabeza, pero que sea un borrón para el resto de la compañía. Sin una comprensión compartida de los objetivos, los profesionales tendrán que desarrollar sus propias narrativas sobre cómo su esfuerzo individual contribuye a mejorar la compañía, lo que, en último término, lleva a comportamientos aislados. Por ejemplo, un CEO puede lanzar un proyecto de transformación tecnológica, pero fracasar a la hora de dar especificar el qué, el por qué o el cómo. Después de seis meses, cada uno de los departamentos decidirá por sí mismo hacia dónde debe ir esta transformación, lo que llevará a una pérdida de tiempo y de recursos.
“El CEO puede ser muy apasionado respecto a una idea o una visión, pero no ser muy claro a la hora de explicar el punto final de todo ello”, dice Chris Brody, presidente de la firma de inversión Vantage Partners, que cuenta con una amplia experiencia en consejos de empresas de todos los tamaños. “Y si no son capaces de describirlo, se perderán muchos más recursos de los necesarios hasta alcanzar su objetivo. He visto esto con frecuencia: pasión a raudales para un resultado amorfo, que confunde a la gente”.
-
La vida en la matriz. Muchas empresas han intentado reestructurarse a sí mismas, para ser más ágiles y asegurarse de que sus productos o servicios reflejen la aportación de distintas disciplinas, en vez de moverse a través del sistema como una cadena de montaje. Esto tiene sentido en la teoría, pero muchas veces, estos frameworks de trabajo crean más complejidad de la que eliminan. Los silos siguen existiendo, pero es que, además, ahora tienen líneas de supervisión superpuestas. El resultado son procesos de reporting poco claros, reuniones interminables, y responsabilidades sin definir en la toma de decisiones. Todo esto puede frenar a las empresas. Y mucho.
Una prueba sencilla para saber si tu empresa adolece de este mal es llevar a cabo una especie de auditoría de tus reuniones: tras la reestructuración, ¿aumentó de forma relevante el número de reuniones? ¿Quedó atrás la promesa de hacerlas más estructuradas y has acabado aumentando la tasa de la ineficiencia?
-
Gente equivocada en las sillas equivocadas. En la cultura popular, la clase empresarial aparece descrita como gente sin corazón, casi maquiavélica. Pero, de hecho, muchos -¿la mayoría?- de sus miembros son tan blandos y aversos al conflicto como lo es la población general. Como resultado, personas que no rinden todo lo que debería permanecen más tiempo del razonable en puestos directivos, o acaban adjudicàndoseles roles que no se ajustan a sus habilidades. Es el Principio de Peter en acción -principio que sostiene que, en las compañías, los mejores trabajadores se convierten en jefes incompetentes, a base de ascenderles-.
“La mayoría de las veces el problema es que el CEO se aferra a la gente por demasiado tiempo, o que no tiene a los profesionales correctos en los puestos adecuados” comenta Greg Brenneman, presidente de CCMP Capital, otra firma de private equity. “La gente se resiste al cambio. Los CEOs y equipos directivos competentes de verdad no son tan reacios a transformarse. En las compañías realmente buenas, verás que, de su plantilla, el porcentaje de profesionales adecuados es del 75%. Y, en las realmente malas, este cae al 25%”.
Sí, podríamos añadir a la lista muchas otras ineficiencias. Hace poco, strategy+business publicó un artículo sobre cómo la parálisis de los mandos intermedios pueden hacer que poner en marcha estrategias nuevas sea todavía más difícil (ojo, que en los niveles más altos también sucede esto más a menudo de lo que se podría pensar).
Si los directivos no predican con el ejemplo y con los valores de su empresa, pueden desatar marejadas en contra de las políticas internas, ya que la interpretación de una persona o equipo de lo que un jefe quiso decir, puede diferir enormemente de la de otro. Y aquellos que están en primera línea también pueden guardarse las malas noticias y no avisar a su jefe por aquello de no ser víctimas del disparen al mensajero.
Todo esto puede convertirse en un impuesto muy gravoso para las empresas (¡otro!). Y uno, además, que es autoimpuesto. Pero, todos estos, son problemas que no suelen ser tenidos en cuenta en los análisis financieros, o bien se descartan por ser “la forma en que se hacen las cosas aquí”. Así que una buena manera de llamar la atención sobre las disfuncionalidades y sus causas podría ser diseñar una métrica financiera que mida su coste.
Teniendo en cuenta la amplísima experiencia del mundo financiero para idear métricas, me juego cualquier cosa a que alguien podría llegar a una fórmula viable para calcular tasa de disfuncionalidad de una compañía. Si hubiera dinero contante y sonante en juego, las empresas empezarían a fijarse más en este tipo de problemas. Así que, este es un mensaje para todos los analistas y académicos con talento, tanto aficionados, como profesionales: ¿alguna sugerencia?