Si hablas con algún consejero delegado te darás cuenta rápidamente que las restricciones impuestas por el COVID-19 han derribado muchas barreras entre ellos y sus empleados. Un directivo al que conozco se vió sorprendido por la respuesta que generó una referencia casual a “nosotros, los 8.000 de nosotros” que hizo en un Zoom con todos los empleados. Los profesionales, aislados en sus casas, se aferraron a lo que consideraron un momento significativo de unión e inundaron su buzón de emails de agradecimiento.
Otros CEOs reconocen que la nueva situación entraña obstáculos que todavía hay que gestionar. En una entrevista, Amanda Blanc, CEO del grupo londinense de seguros y ahorro Aviva, destacó el reto que supone liderar en remoto, incluyendo entre las dificultades las grandes presentaciones en vídeo. “Si eres una persona introvertida, hacerlo no es nada fácil”, comentó al Sunday Times de Londres.
La ambición de preservar el status quo, a pesar de todo, llevó a algunos CEOs a comportarse con normalidad durante los peores momentos de la pandemia. Ese fue el caso de Yves Perrier, gestor de activos francés de Amundi, que fue a su oficina de París todos los días del confinamiento. Imagino que fue tan reconfortante para él como para su plantilla. Otros llevaron esta idea al extremo, como un CEO que filmó su mensaje de Navidad del año pasado de pie en un atril en una sala de conferencias completamente vacía.
Hay muchos tipos de CEOs, pero en un mundo post-pandémico, prosperarán aquellos que conecten con su equipo a nivel personal
Cuando empezó la pandemia me centré en analizar los líderes que aparecen en un libro que he publicado recientemente, ‘Los nueve tipos de líder‘. Esta taxonomía se cocinó en las conversaciones que he tenido con distintos CEOs a lo largo de 20 años haciendo periodismo económico. En ese tiempo, he podido examinar de cerca al alfa todopoderoso, que gruñe por su teléfono móvil o convoca a su camarilla para que le acompañe a la ópera; a la apasionada, que se lanza a pitch publicitarios o se pone al frente de workouts de alta intensidad; al solucionador intrépido, que despacha a diestro y siniestro y pide clemencia a sus acreedores; y a todos los demás. Pero hay un o una líder que destaca a medida que las restricciones van disminuyendo y las economías van abriéndose en muchos mercados: el líder humano/a.
Me refiero a alguien con una gran dosis de inteligencia emocional. Los líderes humanos escuchan con atención, admiten errores, son auténticos y se toman en serio el prestar atención a los compañeros y a otros stakeholders. También son conscientes de sí mismos y son capaces de justificar su propia existencia. Y lo que es más importante, entienden el valor de su gente. No solo por el trabajo que hacen, sino también por sus vínculos con el exterior; saben que los empleados pueden ser poderosos defensores de la compañía, personas que se toman las cosas con humor y, a veces, lo más feroces críticos.
Los líderes humanos vuelcan su forma de ser al trabajo de forma natural. No les hizo falta una pandemia para forjar una relación personal con su equipo. Ya habían pensado cómo aplicar cualidades humanas como la justicia, la ética y la diversión a su vida profesional, manteniendo el respeto y siendo conscientes, al mismo tiempo, de dónde termina su responsabilidad. En una época de gran incertidumbre, este tipo de líderes pueden dar una lección a los alfas que mandan y controlan a los arreglatodo que creen tener todas las respuestas.
Aquellos profesionales que se vean así mismos alejados de este estilo de liderazgo deberían centrarse en tres cualidades: lealtad, escucha, y entender que menos es más.
La lealtad es el vínculo invisible que une a los compañeros en una empresa de hoy en día. Es especialmente valiosa cuando los miembros del equipo tienen diferencias. ¿Cómo puede inspirarla un líder? La amabilidad, la flexibilidad y el trabajo en equipo son buenos comienzos. Cuando existe lealtad en la cima, se integra en la cultura corporativa.
Clare Gilmartin, hasta hace poco directora ejecutiva de la aplicación europea de venta de billetes de tren Trainline, experimentó de primera mano el poder de la lealtad cuando se le dio un poco más de margen para compaginar su vida profesional y familiar, al principio de su carrera. Al volver a su puesto de trabajo en eBay, después de tener sus dos primeros hijos, necesitó tiempo para adaptarse. Eso significó volver a trabajar cuatro días a la semana durante seis meses. Su jefe la comprendió cuando le pidió flexibilidad.
“Tenemos que animar a la gente a pedir más flexibilidad; no necesariamente para siempre, pero sí durante una fase determinada”, dijo Gilmartin en una entrevista. “Creo que vale la pena. Si puedes ayudar a las mujeres y a los hombres a superar los puntos difíciles de su carrera, serán leales y prosperarán después”.
Escuchar debe ser una tarea cotidiana. Los líderes solo descubren qué tienen sus equipos en la cabeza, escuchándolos. Charlie Jacobs, socio responsable del bufete de abogados Linklaters desde 2016, trata de hacerlo acercándose a espacios en los que pueda tener conversaciones informales. Cuando los viajes de negocios eran habituales, cada vez que llegaba a una de las 30 oficinas de Linklaters en todo el mundo, se iba al gimnasio, y no a la sala de reuniones, para enterarse de lo que ocurría. Jacobs no era partidario de los afterworks y prefería ir a clase de spinning antes del trabajo para mezclarse con colegas de todos los niveles mientras hacía ejercicio. “Viene un grupo muy heterogéneo de gente, nos tomamos un batido o un zumo al terminar, y pueden ver el lado más terrenal del socio principal del bufete”, explicaba.
En su etapa en Engie, una empresa energética francesa, Isabelle Kocher dio mucha publicidad al hecho de que parte de su estilo de gestión consistía en consultar a sus 155.000 empleados. Lo hizo cuando intentaba transformar la empresa para un futuro con bajas emisiones de carbono. La iniciativa podría haber sido una manera de cubrir el expediente, pero realmente, detrás estaba la determinación de bajar el ‘centro de gravedad’ de la compañía y de atraer nuevas ideas. “No creo en los líderes que sólo saben diseñar [una estrategia] ellos solos”, dijo Kocher en una entrevista. “La gracia es provocar que todos se sientan responsables de la generación de una nueva visión”.
Pero también es una especie de cuento con moraleja. Kocher se ganó a la plantilla, pero no se puede decir lo mismo del Consejo de Engie: pusieron fin al mandato de la directiva en febrero de 2020. Los líderes, aunque sean humanos, siguen teniendo que conseguir resultados y mantener a sus colegas de alto nivel a bordo.
Menos es más es el tercer concepto. Los experimentos que se han hecho hacia modelos de menos liderazgo, como el de la consultora sueca Crisp DNA -que no tiene un líder al mando-, son un recordatorio de que el papel de director general es potencialmente precario. Crisp tiene poco más de 30 empleados y ningún producto tangible, así que el reto no era tan complejo en su caso. Pero, en cualquier caso, valdría la pena preguntarse si este enfoque tiene recorrido y si podría marcar la diferencia en otros consejos de administración. Al final todo se reduce a dónde añade valor el líder.
Los líderes humanos se centran en aprovechar al máximo su tiempo y mantener a las empresas centradas en su misión. Actúan como patrocinadores para arrancar ideas de la compañía y garantizar que los proyectos prometedores salgan adelante. Para ello, tienen que superar la complejidad propia de las estructuras organizativas.
Nick Pearson me explicó de forma muy elocuente qué era la optimización para él, y me describió cuál era realmente su función. El director ejecutivo de Parkrun gestionaba una compañía que, en la época anterior a la pandemia, organizaba carreras gratuitas de 5 kilómetros cada sábado por la mañana para 350.000 corredores de 22 países. Sin embargo, el tamaño de la empresa se ha mantenido pequeño, con sólo 43 empleados fijos.
“Tengo que asegurarme de que estamos haciendo lo máximo que podemos hacer con el mínimo nivel de inversión”, me explicó. “Así es como podremos ser sostenibles durante diez y veinte años. No seremos sostenibles si construimos un modelo que necesita duplicar su tamaño cada dos años y medio, porque nuestros costes entrarán en una espiral infinita”.
En Haier, la marca china de electrodomésticos, el presidente Zhang Ruimin siempre estuvo enfocado en devolver a la empresa a sus raíces. Tras aligerar la capa de mandos intermedios en 2012, creó 2.000 equipos que se autogestionan y que pujan internamente por los pedidos de los clientes. Se ha convertido en un caso clásico de escuela de negocios. “Creo que las empresas jerárquicas acabarán muriendo, mientras que las organizaciones en red, que se auto organizan y no son organizadas por otros, sobrevivirán”, me explicó en una entrevista.
Hace tiempo que los líderes humanos salieron de los súper-despachos, que suponían una barrera artificial entre ellos y sus trabajadores. El COVID-19 dio un nuevo impulso a acabar con las divisiones, a pesar del aislamiento que trajo consigo. Las redes sociales y las plataformas sociales también han desempeñado un papel clave. El líder humano reconoce que la empresa moderna es más porosa que nunca, y que opera en la era de Glassdoor, en la que las quejas internas -y hasta las alabanzas internas-, se exteriorizan con naturalidad para que todo el mundo las vea. Ha llegado el momento de que todos los líderes se pongan a la altura de los humanos.