No es lo mismo la planificación estratégica que la innovación. Cuando desarrollamos una estrategia, decidimos cuáles serán nuestras actividades en el futuro, y es necesario que cumplamos lo establecido para poder ver resultados. Además, nuestro plan incluye una serie de actividades que sabemos llevar a cabo. Sin embargo, con la innovación, el camino a seguir es, por su propia naturaleza, imprevisible; de antemano sabemos que tendremos que aprender a hacer cosas nuevas. Y sólo después de que nuestra innovación tenga éxito, sabremos cuáles son esas cosas.

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Muchos directivos están de acuerdo con la definición clásica de que la estrategia es un conjunto de medidas destinadas a conseguir un objetivo general. En otras palabras, creen que la estrategia empieza con un objetivo. Pero en el caso de las compañías que han implantado estrategias ganadoras, esto no suele así.

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La región del Norte de África ha experimentado importantes avances en el ámbito económico, pero todavía tiene algunas asignaturas importantes por resolver. Casi cinco años del inicio ‘la primavera árabe’ nuestro ‘Global Economy Watch’, correspondiente al mes de junio, hace un análisis de la evolución y las perspectivas de las cinco mayores economías del Norte de África (Egipto, Argelia, Marruecos, Sudán y Túnez).

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En los meses que llevo trabajando como responsable del área de diversidad de Strategy& para Norteamérica, son muchas las personas que se han acercado a mí para preguntarme: "¿En qué puedo ayudar?" Y siempre es una alegría ver este tipo de actitudes. Sin embargo, me he dado cuenta de que, con frecuencia, la gente piensa muy a lo grande. Buscan poder participar en la planificación de un evento o en poner en marcha una nueva iniciativa. Este tipo de participación es importante — necesitamos gente que dé ese paso y dedique su tiempo y sus recursos a la causa de la diversidad. Pero hay otras maneras de conseguir impacto.

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Para los que no estén familiarizados con el sector tecnológico, las operaciones corporativas que se producen en este ámbito son algo irracionales, exuberantes e incluso demenciales. ¿En qué otro sector se pagarían 22.000 millones de dólares por una startup con solo cinco años de vida, unos beneficios de 10 millones de dólares y menos de 100 empleados? Ese fue el precio que desembolsó Facebook en febrero de 2014 por WhatsApp.

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En un mundo en el que planificar la sucesión empresarial es cada vez más importante, ser el director de operaciones (COO) es una suerte. Este puesto directivo ha sido considerado, tradicionalmente, el número dos de la alta dirección y, como tal, el heredero natural del Consejero Delegado y principal candidato a sucederle. Sin embargo, según Crist Kolder Associates, firma especializada en la contratación de altos ejecutivos, el porcentaje de empresas incluidas en el Fortune 500 y en el índice S&P 500 que posee un COO ha disminuido de manera constante, pasando del 48% en 2000 al 36% en 2014.

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El rol del director financiero (CFO por sus siglas en inglés) dentro de la compañía está sufriendo una profunda transformación. Aunque hoy casi la totalidad de compañías en todo el mundo tienen sus CFO, esto no fue siempre así. Antes de 1978, sólo el 10% de las principales empresas de Estados Unidos contaban con un director financiero; sin embargo, a partir del 2000 ese porcentaje ya alcanzaba el 80%. Además, durante mucho tiempo, la función del CFO se había limitado al control para la integridad financiera de la compañía, la gestión de los recursos financieros o a medir y presentar los resultados de la compañía.

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Contacto: Virginia Arce - Las redes multicanal (Multichannel networks, MCN por sus siglas en inglés) son una nueva generación de agregadores de vídeos online, en su mayoría financiados por la publicidad y que difunden contenidos generados por los usuarios, de bajo coste, a nichos de grupos de consumidores de todo el mundo. Los juegos y los vídeos de música son áreas de especial interés en este ámbito.

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Muchos líderes empresariales piensan que sus compañías son ágiles. Dan por sentando que poseen esa combinación de velocidad, flexibilidad, habilidad y capacidad de respuesta que les permitirá adaptarse con facilidad cuando las circunstancias lo exijan. Y a menudo les pilla por sorpresa cuando se presenta una oportunidad o un desafío de gran trascendencia y la compañía no puede cumplir las expectativas.

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Contacto: Mariluz Castilla -

Nos encontramos actualmente ante un cambio progresivo en la economía de las empresas, en el que se está pasando de una economía para los accionistas a una economía para los grupos de interés. La sostenibilidad está transformando la forma de hacer negocios, haciendo que el éxito empresarial ya no se mida solo por “cuánto se gana”, sino también por “cómo se gana”. Y es en este punto en el que una gestión eficaz de elementos intangibles como el medio ambiente, los aspectos sociales y el buen gobierno (Environmental, Social and Governance, ESG, por sus siglas en inglés) comienza a ser un elemento competitivo en la gestión empresarial.

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