La adopción de un nuevo enfoque puede ayudar a las empresas de bienes de consumo envasados a presentar unos productos con las características, el precio y el envase adecuados. Las empresas de bienes de consumo envasados (CPG, por su sigla en inglés) afrontan un gran problema: apenas saben cuáles de sus nuevos productos acabarán teniendo la acogida prevista entre los consumidores. A pesar de avances como el big data, de toda una década de grandes inversiones en innovación, de los directores de innovación y del I+D orientado a la eficiencia, los niveles de fracaso comercial en los nuevos productos llevan años situándose en torno al 60 %. Dos tercios de los nuevos conceptos de productos no llegan siquiera a comercializarse.
Esto se debe, por una parte, a que el entorno minorista se ha vuelto mucho más complejo. El e-commerce sigue imponiéndose a los modelos empresariales tradicionales y los consumidores compran cada vez menos en supermercados e hipermercados y cada vez más en tiendas de conveniencia, establecimientos de saldos y online.
Es más, aunque las empresas CPG son muy buenas en las primeras fases de la innovación —a la hora de identificar nuevas áreas de crecimiento y de crear nuevas ideas de producto en esas áreas— y en las últimas fases de testing de conceptos y de comercialización, hay una evidente laguna en el tramo medio de este proceso. No consiguen dar en la clave de qué combinaciones de características, envase, precio e incluso etiquetado convencerán a los consumidores para que compren sus productos. Es como si un triatleta fuera muy bueno en natación y atletismo pero fallara en ciclismo.
Hay una forma de cerrar esa brecha, pero no es fácil adoptarla. Según nuestra experiencia, creemos que será necesario avanzar en tres áreas fundamentales —y estrechamente relacionadas entre sí—. Ninguna de las tres funcionará sin las otras dos y todas obligarán a los directivos de estas empresas a redefinir determinados aspectos de su modelo de negocio tradicional.
En primer lugar, las empresas deben adoptar un modelo dinámico para evaluar las diversas combinaciones de características de sus productos. Cuando, en la actualidad, las empresas prueban un concepto de producto, están limitadas por el carácter relativamente primitivo de las herramientas que tienen a su disposición —como el testing de conceptos para consumidores y el análisis de las estructuras del mercado—. La evaluación de una combinación preestablecida de opciones (por ejemplo, galletas de canela, en paquetes individuales de 170 gramos, a 79 céntimos el paquete) genera un análisis básico de “suspenso” vs. “aprobado” con respecto a si el producto será económicamente viable. Sin embargo, los resultados solo son aplicables a esa combinación. Si cambiamos un elemento, los resultados de las pruebas realizadas serán mucho menos útiles. Y lo que es aún peor, la evaluación es costosa en términos económicos y de tiempo, con unos plazos de entrega que se prolongan durante meses, lo que hace imposible evaluar todas las combinaciones posibles.
Lo ideal es que las empresas puedan evaluar diversas combinaciones de una forma más dinámica, ajustando el perfil del sabor, el tamaño del paquete, el precio, el etiquetado, el canal de distribución y cualquier otro aspecto de la propuesta de valor… —incluso el nombre de la marca. Una fórmula eficaz de conseguirlo consiste en desarrollar un modelo de simulación que pueda evaluar una mayor cantidad de escenarios, alterando los distintos elementos y observando cómo cada factor afecta al resultado mientras el producto sigue en la fase de desarrollo.
¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores por unas galletas de canela bajas en calorías? ¿Preferirían los paquetes de 200 gramos? ¿Deberían venderse las galletas en una tienda de conveniencia, en un gran establecimiento, en un cash-and¬¬-carry o por Internet (o en todos ellos)? El modelo idóneo descompondría estas propuestas de producto en sus distintos componentes, los combinaría de formas innovadoras y calcularía la demanda para estas nuevas combinaciones. Esto, a su vez, obligaría a disponer de datos detallados sobre qué características valoran más los consumidores, cuánto están dispuestos a pagar por ellas y en qué aspectos están dispuestos a ceder.
Asimismo, los modelos de simulación tienen que aportar unos resultados más prácticos. En lugar de ofrecer un simple sí o no, los resultados deben ofrecer datos sobre ingresos, volumen y contribución marginal. Si un nuevo producto va a hacerse con la cuota de mercado de otro player, el modelo deberá informar a la empresa de dónde provendrá esa cuota, a qué precio y a través de qué canales. Y lo que es aún más importante, el modelo indicará además cuánto volumen es incremental y cuánto se nutre simplemente de «canibalizar» las otras ofertas de la empresa en esa misma categoría.
Aunque ya se están utilizando modelos similares en sectores como los servicios financieros y tecnológicos, las empresas CPG han tardado en recurrir a este nuevo tipo de análisis. De hecho, ha ocurrido lo contrario: en respuesta a las presiones sobre costes, las empresas han reducido sistemáticamente sus inversiones en analytics y en equipos especializados en la percepción de los consumidores. Los limitados recursos que las empresas CPG parecen tener se están gastando en áreas como social media y marketing móvil. Sin embargo, las compañías que se tomen en serio la innovación deberán empezar el proceso invirtiendo en herramientas fundamentales. Y es muy probable que descubran que estas inversiones se recuperan con el tiempo.
En segundo lugar, las empresas deben establecer sus prioridades en función de sus capacidades. No empiezan el desarrollo de un concepto desde la nada, sino que cuentan con ventajas críticas en las áreas en las que centran sus inversiones y su atención; otras áreas se pueden externalizar o dejar completamente de lado. Cuando una empresa tiene una perspectiva clara de qué características valoran los consumidores, y de qué valor le otorgan, el siguiente paso es averiguar cuál de estas perspectivas puede aplicar realmente en función de sus capacidades y recursos.
Por ejemplo, a algunas empresas se les da bien desarrollar nuevos perfiles de sabores y no les cuesta generar spinoffs de productos (añadiendo toffee a las galletas de canela, por ejemplo). A otras se les dan bien las innovaciones en el envase o los recortes de costes que les permiten bajar los precios. Y otras tienen una gran capacidad de distribución y pueden llevar rápidamente sus productos a nuevos formatos de tiendas. Con independencia de cuáles sean sus puntos fuertes, una empresa deberá priorizar su innovación en función de ellos.
Al mismo tiempo, esta fase aporta información valiosa a las empresas acerca de qué áreas deberían seguir tratando de desarrollar. Si una empresa tiene ideas que son difíciles de ejecutar debido a la falta de capacidades internas, esto debería influir la priorización de las inversiones futuras, permitiéndole generar nuevas capacidades que puedan suponer una ventaja competitiva en el futuro.
Por último, las empresas deben implantar cambios en sus organizaciones para responder a las nuevas informaciones obtenidas. Las empresas CPG necesitan reorientar sus organigramas de forma que el departamento de innovación colabore de manera más directa con el de marketing, ventas y con la cadena de suministro durante el desarrollo de productos. Muchas compañías creen que esa colaboración ya existe, pero lo cierto es que cada área trabaja con perspectivas diferentes, con incentivos y definiciones distintas de éxito y en diferentes etapas del desarrollo de un producto. Los de innovación quieren nuevos productos pasen pronto del boceto al mercado, mientras los de marketing intentan que los consumidores abran sus carteras. Los de ventas tratan de convencer a los puntos de venta de que para que les den más espacio en sus estantes, y así estimular la demanda entre los consumidores. Y mientras la cadena de suministro trata de maximizar la eficiencia y minimizar la proliferación de procesos. Todos estos objetivos se solapan pero no son idénticos. En consecuencia, se avanza mucho en el desarrollo de productos antes de detectar los problemas.
A las empresas CPG les iría mejor si utilizaran la información que generan en la primera fase —a través de la modelización dinámica— y las prioridades que establecen en la segunda —comprensión de sus capacidades— para crear un conjunto común de datos y objetivos que puedan compartir los cuatro departamentos. En ciertos casos, esto significará reestructurar las líneas de mando, los incentivos y otros aspectos de la organización. ¿Una decisión drástica? Sí. Pero es necesaria si las empresas quieren que estos departamentos clave trabajen de manera coordinada. Algunas de las principales empresas CPG han empezado a aplicar este nuevo enfoque de innovación. Por ejemplo, una empresa de alimentos envasados había dedicado 18 meses de trabajo a una versión sin conservantes de un producto. Uno de sus competidores ya había presentado un producto similar y la empresa temía perder cuota de mercado. Sin embargo, a solo unos meses de la fecha de presentación oficial, la empresa se enteró de que dos importantes cadenas de tiendas habían decidido no vender su nuevo producto, en parte porque la versión sin conservantes del competidor no estaba teniendo el éxito esperado. La dirección de la empresa descartó el producto y consideró sus inversiones un coste irrecuperable.
Para evitar que se repita este mismo error, la empresa dejó de innovar tratando de seguir a la competencia y optó por un enfoque basado en una mejor comprensión de los deseos de los consumidores.
Para empezar, realizó un análisis dinámico de varias opciones de productos. El resultado fue que, aunque el calificativo «sin conservantes» no era un incentivo lo bastante atractivo para que los consumidores abriesen sus carteras, la denominación «natural» (entendida como «sin ingredientes artificiales») sí que podía serlo. El departamento de I+D había dicho inicialmente que se tardaría unos dos años en desarrollar este producto natural, pero un análisis más detallado de las capacidades y prioridades de la empresa reveló que el equipo podría completar el desarrollo del producto en solo seis meses.
De hecho, al hablar con el equipo de I+D y el de ventas y marketing, la dirección se dio cuenta de que I+D había recibido tantas nuevas ideas de productos que había empezado a dar el plazo de «dos años» por defecto para cubrirse las espaldas. La compañía pudo identificar otras innovaciones con un claro potencial (incluida una línea super-premium y un nuevo envase) que se podían incorporar al mercado rápidamente. En definitiva, estas innovaciones permitieron que las ventas de la empresa creciesen más rápido que las de la competencia y que la rentabilidad mejorase en esta categoría por primera vez en tres años.
Si este ejemplo demuestra algo es que las empresas CPG no pueden permitirse el lujo de “lanzar ideas contra un muro” con la esperanza de que alguna de ellas salga adelante —aun cuando traten de imitar a algún competidor. Es muy probable que sus rivales no tengan más datos sobre los consumidores que los que ustedes tienen en su compañía. Este nuevo enfoque debería suponer un importante avance para resolver este problema.
