Los gestores están hartos de reducir gastos. En los últimos diez años, las empresas han tenido que aplicar todo tipo de fórmulas para ajustarse el cinturón con el fin de proteger su rentabilidad. Ese es el precio que han tenido que pagar para hacer frente a la crisis económica y financiera, al bajo crecimiento (lo que el economista jefe de Allianz, Mohamed El-Erian, ha acuñado como la “nueva normalidad”) y a otros factores que han distorsionado las antiguas reglas del mercado.
Sin embargo, en este escenario generalizado de reducción de la base de costes, pocas empresas han conseguido transformar su estructura y prepararse para emprender una nueva fase de crecimiento. Los recortes han sido muchas veces necesarios; otras, imprescindibles, pero en pocas ocasiones han resultado exitosos en el largo plazo.
Se trata de huir de la democratización de los gastos (no todos son iguales) y de ser muy selectivo en su asignación
Para acabar con esa inercia desfavorable, romper con la fatiga de los ajustes e impulsar el crecimiento de las empresas Strategy &, la consultora estratégica de PwC, ha publicado el libro Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring and Renewal, del que son autores Vinay Couto y Deniz Caglar. El libro propone cambiar de arriba abajo la manera de gestionar los costes para que el dinero se concentre en los objetivos estratégicos de la empresa. De lo que se trata es de huir de la democratización de los gastos (no todos son iguales) y de ser muy selectivo en su asignación, determinando cuáles de ellos son vitales para la estrategia y el futuro crecimiento de la compañía y cuáles no.
En este marco general de reflexión, el libro propone abordar el problema de la gestión de costes en cuatro fases:
- Identificar qué capacidades y fortalezas diferencian a la empresa (esas tres o cuatro cosas, no muchas más, que hace mejor que sus rivales) y que le permiten competir más eficientemente en el mercado.
- Alinear la estructura de gastos con las capacidades diferenciales para proteger los costes positivos (los que se orientan hacia el crecimiento estratégico) en detrimento de los negativos (aquellos que restan recursos y distraen a la organización de sus objetivos fundamentales).
- Reformar la organización. Es necesario construir una estructura que apoye la política de reducción de costes y propulse el crecimiento en las actividades estratégicas. No es cuestión solo de darle una vuelta al organigrama; también hay que transformar la forma de trabajar.
- Promover una cultura de cambio. Hay que ayudar a los empleados de la empresa a modificar sus comportamientos y a comprometerse activamente con la nueva política de costes.
Naturalmente, hacer todo esto no es sencillo. En toda organización hay fuertes resistencias internas a este tipo de cambios. En esa tarea, tanto el CEO como el resto de los directivos tienen que estar fuertemente comprometidos (todos, sin fisuras) con el proyecto y además deben ser capaces de comunicarlo eficazmente al resto de la empresa. Asimismo, los managers intermedios han de comprender y apoyar la naturaleza del cambio, porque son ellos los que en última instancia trasladarán a la base de la plantilla la racionalidad del proyecto de transformación. Sin su ayuda, el periodo de transición hasta que se inicie la fase de crecimiento será duro y puede deteriorar gravemente la moral de los trabajadores.
También es recomendable hacer borrón y cuenta nueva respecto a los posibles errores del pasado: hay que lanzar una visión estratégica positiva, pensando exclusivamente en el futuro. Mirar hacia atrás o buscar culpables no ayudará en el proceso.
El proyecto, en fin, necesita que todo esté sobre la mesa. No es buena idea proteger del escrutinio áreas determinadas de la organización o un grupo de gastos (pongamos por ejemplo, los viajes en business de los altos directivos, ese proyecto que tanto le gusta al consejero delegado o las donaciones para voluntariado), por muy aparentemente que estén justificadas las excepciones, porque eso quiebra la lógica de la transformación. El empleado debe recibir el mensaje de que toda la compañía está implicada de la misma manera en el proyecto, sin privilegios ni decisiones arbitrarias.
Es así como las empresas pueden recortar gastos y crecer al mismo tiempo, aunque el entorno sea adverso para la expansión del negocio. Esto no es teoría. Algunas compañías de éxito, como Amazon, Ikea, Lego o Starbucks, que aparecen en el libro, ya lo han puesto en práctica. Ellas son el mejor ejemplo de que en la época de la nueva mediocridad las empresas pueden crecer mucho más de lo que pueden imaginar.
