Cuando, en 2014, Snapchat contrató a un responsable de estrategia -Chief Strategy Officer (CSO), en inglés-, el movimiento fue muy comentado. Y no solo porque el dueño de la empresa escogiese a un banquero que se había creado un nombre como asesor en la salida a bolsa de Alibaba. Era la primera vez que Snapchat contrataba a un CSO.
A pesar de que el papel del director de estrategia tiene apenas unos años, lo cierto es que su popularidad aumenta cada día. Empresas, grandes y pequeñas, están apostando por esta posición. Parecen reconocer el valor de contar con un miembro de la alta dirección que esté centrando, fundamentalmente, en el futuro a largo plazo, en la sostenibilidad y en rentabilidad de la compañía.
A diferencia del CEO, cuyo trabajo suele estar enfocado en el corto plazo, el CSO puede, en teoría centrarse en el futuro y, a diferencia de los otros miembros del C-Suite, puede aportar un punto de vista independiente.
Sin embargo, aunque el puesto de Chief Strategy Officer sea muy deseado, existen señales que indican que su potencial no se está aprovechando al máximo. En una encuesta a 187 directores de estrategia de todo el mundo, Strategy&, la consultora de estrategia de PwC, concluye que solo el 25% de los entrevistados siente que realmente tiene “mucho éxito” a la hora de crear valor para sus compañías. Y en otra investigación sobre el estado de la estrategia, que estamos llevando a cabo, nos encontramos con que el 65% de los directivos de todos los sectores no creen que sus empresas tengan una estrategia ganadora.
A diferencia del CEO, cuyo trabajo suele estar enfocado en el corto plazo, el CSO puede centrarse en el futuro y aportar un punto de vista independiente
Esto nos demuestra que las compañías necesitan reexaminar la manera de exprimir todo el potencial de este rol estratégico. Puede ser que en el pasado fuera recomendable que las empresas contasen con un profesional con capacidades para la planificación a largo plazo. Hoy en día es indispensable.
La buena noticia es que hay CSOs, en distintos sectores e industrias, que sí lo hace bien. Se sienten satisfechos del valor que crean para sus compañías, consideran que sus planes estratégicos son potentes y aseguras que sus compañías son mejores que sus competidores.
¿Qué le pasa al director de estrategia?
Desafortunadamente, las compañías con directores de estrategia efectivos parecen ser una minoría. Para el resto, existe una gap enorme entre las razones por las que se creó su puesto y lo que normalmente implica el trabajo. De hecho, la encuesta demuestra que el 65% de los directores de estrategia no tienen muy claras sus prioridades. “La empresa siente la necesidad de contar con un CSO, pero no saben muy bien por qué”, comenta el responsable de estrategia de una compañía global. “Y el CSO tiene la sensación de tener que ir construyendo su rol sobre la marcha”.
En vez de gastar el tiempo y la energía en cuestiones fundamentales relacionadas con la estrategia, los CSOs acaban ocupándose, normalmente, de una larga lista de tareas y áreas tácticas. Son los “jefes de todo lo demás”.
Ya sea ayudando en la elaboración de documentos para el Consejo, ejecutando programas de recorte de costes, lanzando incubadoras de negocio…, los CSOs no tienen pocas tareas en las que pueden ayudar, pero carecen de la libertad para priorizar lo importante sobre lo urgente. Por si fuera poco, su posición suele solaparse con las de otros miembros del C-Suite, como el director de desarrollo corporativo o el Chief Digital Officer o el Chief Innovator Officer.
El entorno no está preparado para que el CSO pueda desarrollar todo el potencial de su papel en la compañía. La mayoría de las empresas plantean su estrategia a través de un proceso de planificación anual. Pero esto no suele ayudar a la compañía a afrontar sus retos fundamentales. Como explica un director de estrategia de una compañía de consumo de alcance mundial, “nuestros procesos de planificación estratégica son demasiado detallados como para que se pueda generar un debate centrado en conceptos más elevados y que creen más valor para la empresa”.
Muchos CSOs expresan su frustración por no haberse involucrado sistemáticamente en las discusiones estratégicas, una situación que les deja poco espacio para influir en las muchas decisiones que se están tomando en la compañía. Sienten que no tienen autoridad para influir en la toma de decisiones tanto como les gustaría, y casi la mitad de ellos apenas se reúne un par de veces al mes con el máximo ejecutivo de la compañía para discutir la estrategia.
Puede que los CSOs deban ser más pro-activos a la hora de demostrar el valor que pueden aportar. Quizá deban ser los líderes de los equipos directivos quienes deben dejar de verlos como unos genios que actúan bajo demanda. O quizá deban de pasar ambas cosas. Porque, como sabemos, por la forma en que se concibió el puesto, el CSO debe tener un lugar en la dirección de la compañía para para impulsar la agenda estratégica.
Tres maneras para desbloquear todo el potencial del director de estrategia
Hemos comparado las respuestas de la encuesta de los CSO que aseguran tener éxito a la hora de crear valor para su compañía, con las respuestas de aquellos que no lo son tanto, y hemos desgranado tres recomendaciones para los directores estrategia:
1.- Poner la estrategia a la vanguardia de la agenda de la dirección. Priorizar la estrategia permite a la compañía tomar grandes decisiones que pueden moldear su futuro y conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiemppo. Y el CEO debe responsabilizar al CSO de trabajar con el equipo directivos para desarrollar respuestas a las preguntas estratégicas fundamentales que todas las empresas deben abordar.
Hay dos herramientas poderosas que los CSOs pueden usar para impulsar la atención del resto de los directivos más allá del aquí y ahora y centrarlo en el largo plazo. La primera es tratar de imaginar, entre todos, qué haría un competidor que acaba de entrar en el mercado, qué valor crearía o qué experiencia nueva ofrecería al cliente.
La segunda es mirar con ese mismo escrutinio su la propia empresa y realizar un test de coherencia. Esto requiere hacerse preguntas sobre cómo encajan las propuestas de valor, las capacidades y la línea de productos y servicios que tenemos. Por ejemplo, ¿se está invirtiendo en las áreas que realmente importan para la propuesta de valor?
Además de garantizar que las preguntas estratégicas ocupen un lugar destacado en la agenda del equipo, los CSOs debe crear mecanismos para responsabilizar a la empresa de su propia estrategia.
2.- Hacer que el proceso de planificación estratégica sea más efectivo. Muchos de los procesos de planificación de estrategia se centran demasiado en los problemas funcionales y operacionales a corto y medio plazo. Desatienden a los grupos de imterés importantes, no responden bien a un entorno empresarial altamente dinámico y son demasiado burocráticos y engorrosos. Para evitar estas trampas, y para que la planificación estratégica sea verdaderamente estratégica, los directores de estrategia deben tratar de hacer lo siguiente:
- Desacoplar y volver a vincular los procesos de planificación y de elaboración de presupuestos estratégica. Primero separarlos, y después volver a juntarlos asegurándose de que el plan estratégico se alimenta de la presupuestación, pero no está dominado por ella.
- Enfocar el alcance del proceso de planificación estratégica en las pocas preguntas clave que deben responderse, en lugar de hacer una planificación integral de abajo hacia arriba.
- Mejorar los ‘inputs’ para abarcar un conjunto más amplio de partes interesadas. Utilizar la inteligencia artificial para identificar patrones, generar ideas que contribuyan a algunas de las preguntas estratégicas clave identificadas y mejorar la eficiencia de la recopilación y análisis de datos.
- Mejorar el compromiso para hacer de la planificación estratégica una experiencia y no un ejercicio de rellenar plantillas o formularios. Utilizar el storytelling, talleres, sesiones de “visualización inmersiva”, plataformas sociales, simulaciones estratégicas y otras herramientas para crear un diálogo real y transformar la presentación de la estrategia en algo dinámico, atractivo y tangible para dar vida a las mejores ideas.
- Responsabilizar a la organización midiendo el progreso de la compañía para abordar sus preguntas estratégicas más importantes.
3.- Aclarar el papel y las prioridades de los CSO. No hay duda de que las empresas deberían querer que los CSOs den forma a la dirección estratégica de la compañía y asegurarse de que todas las decisiones importantes del Consejo estén en línea con esa agenda estratégica. Pero no todas las empresas tienen las mismas necesidades institucionales y operativas, y puede ser que llamen al CSO para que añada más tareas a su rol por un tiempo limitado. Sin embargo, en estos casos, el CEO deberá asegurar que estas tareas se realizan no a expensas de abordar la estrategia de la empresa, sino, más bien, en además de hacerlo.
Los equipos directivos saben que el futuro de sus empresas dependen de que las grandes decisiones sean las correctas. Pero muchos también con conscientes de que el gobierno, la estructura de gestión y la cultura de la empresa no ayudan a que se produzcan los debates y las discusiones necesarias para que estas grandes apuestas sean las correctas.
Este es el desafío que el CSO, como miembro independiente al lado del CEO, debe abordar. Las compañías pueden haber empleado a sus CSOs para muchas otras cosas en el pasado, pero es hora de que los directores de estrategia se centren en las cuestiones fundamentales de la estrategia y en las grandes oportunidades que se le presentan a la empresa. Está en manos del equipo directivo y, especialmente, del CEO, asegurar que el director de estrategia cuenta con las condiciones para hacer el trabajo. Y le corresponde al CSO subir a los demás al carro.
