Encontrar la estrategia apropiada y los medios adecuados para ejecutarla y gestionar la cultura de la empresa son cuestiones clave que, según Bernat Figueras, socio responsable de Strategy&, la consultora de PwC, marcarán la diferencia entre las compañías que ganen terreno y las que retrocedan o desaparezcan.
“Yo pensaba que tras la crisis, después de tantos años de recortes de gastos, todo volvería a la normalidad con la recuperación, pero veo que todo sigue prácticamente igual”. Eso me decía hace solo unos días un ejecutivo del sector financiero. Una sensación que puede extenderse a cualquier otro mercado porque es una realidad palpable. Es lo que el Fondo Monetario Internacional ha bautizado como “la nueva mediocridad”. Pero, aunque los gestores estén hartos de la tijera, lo mismo que los que la sufren directamente, la austeridad ha venido para quedarse y no tiene por qué ser mala, más bien al contrario. Es el camino para ser eficiente y competitivo en un mundo en el que crecer cada vez es más complicado.
En los últimos 10 años, las empresas han tenido que aplicar todo tipo de fórmulas para ajustarse el cinturón con el fin de proteger su rentabilidad. Ese es el precio que han tenido que pagar para hacer frente a la crisis, al bajo crecimiento y a otros factores que han distorsionado las antiguas reglas del mercado.
En este escenario generalizado pocas empresas han conseguido transformar su estructura y preparar- se para emprender una nueva fase de crecimiento. “Los recortes han sido muchas veces necesarios, otras han sido imprescindibles, pero en pocas ocasiones han resultado exitosos en el largo plazo”, afirma Bernat Figueras, socio de Strategy&, la consultora estratégica de PwC, que sostiene que las empresas pueden y deben crecer en esta época de austeridad.
Para acabar con esa inercia desfavorable, romper con la fatiga de los ajustes e impulsar el crecimiento, este experto en estrategia corporativa recomienda que “las empresas tienen que identificar esas tres o cuatro cosas que hacen mejor que sus competidores, que le permiten competir más eficientemente en el mercado, y centrarse en ellas, porque ahí es donde está la clave del éxito y del crecimiento sostenible”.
Cinay Couto y Deniz Caglar, autores de Fit for Growth: a guide to strategic cost cutting, restructuring and renewal, una obra editada por PwC que recomienda Bernat Figueras, han configurado una especie de biblia del cambio empresarial en la que proponen modificar de arriba abajo la manera de gestionar los costes para que el dinero se concentre en los objetivos estratégicos.
Los autores del enfoque Fit for Growth proponen abordar el problema de la gestión de costes primero, identificando qué capacidades y fortalezas diferencian a la empresa de otras. Después, alineando la estructura de gastos con las capacidades diferenciales para proteger los costes positivos (los que se orientan hacia el crecimiento estratégico) en detrimento de los negativos (aquellos que restan recursos y distraen a la organización de sus objetivos). Y finalmente, reformando la organización.
Ambos creen que es necesario construir una estructura que apoye la política de reducción de costes e impulse el crecimiento en las actividades estratégicas. “No es cuestión solo de darle una vuelta al organigrama; también hay que transformar la forma de trabajar y promover una cultura de cambio. Hay que ayudar a los empleados a modificar sus comportamientos y a comprometerse con la nueva política de costes”.
Para Figueras, “se trata de ser hábil y coherente sobre dónde tengo que invertir más para ser mejor, conservar la ventaja en el mercado y agradar a mis consumidores. Y por otro lado, decidir dónde tengo que cortar porque, al hacerlo, soy más eficiente y eso me permite, o retribuir al accionista o utilizar esos fondos en capacidades que dan esa ventaja diferencial”.
El socio de PwC subraya que hay que cuidar y potenciar todo aquello que haces mejor que los demás, la cultura y el corazón de la empresa, igual que hacen colosos como Amazon o Ikea. “La primera está compitiendo en innovación, en la experiencia de proveedor a través de su web y como agregador de productos. A la segunda, además de la innovación, la distingue su oferta de valor a un precio razonable y una buena experiencia de compra a través de todo el road trip que tienes que hacer en sus tiendas, donde, además de muebles, tienes otros productos de ocio, como el propio restaurante, para que pases el mayor tiempo posible con ellos”.
Junto a gigantes que han revolucionado sus respectivos sectores, destacan otras compañías menos conocidas, como Kapsch Traffic Com, filial del grupo familiar centenario de origen austríaco dedicada a la movilidad urbana, que ha dado el salto de proveedor nacional de sistemas de peaje a líder global en el desarrollo de soluciones integrales de movilidad y administración de infraestructuras urbanas, a través de la nueva estrategia de crecimiento que propone PwC. La empresa ha invertido más de 100 millones de euros en innovación en los últimos cinco años y hoy genera casi ya el 65% de los 1.100 millones que factura todo el grupo. Es un ejemplo de crecimiento a través de la innovación en un terreno en el que ya operaba con éxito. “Es ahí donde se debe sobreinvertir y, como el dinero hay que sacarlo de alguna parte, lo mejor es detraerlo de esas zonas y capacidades de la empresa que son innecesarias y de las bolsas de ineficiencia”.
Pero hacer todo esto nunca es sencillo. La distancia entre la percepción de los directivos y la realidad, puede ser un freno importante. En Strategy that works, otra obra de PwC, se detalla cómo es posible eliminarlo. A través de una comprensión más profunda de la cultura de la empresa, los directivos pueden dar con oportunidades y nuevos aliados para impulsar la compañía. Marcarse unos objetivos realistas, utilizar las emociones para facilitar el cambio, empoderar a los líderes informales de la empresa y dar ejemplo son parte del secreto para cerrar ese gap. “El entorno de negocio es hoy tremendamente complejo, todo evoluciona muy rápido. Esa dificultad tira de las compañías en direcciones opuestas y que a veces provocan conflicto. La encuesta que hacemos en PwC a los CEO en el mundo ya lo advierte”, señala Figueras. La incertidumbre política y económica, la presión regulatoria, los conflictos comerciales internacionales, el populismo, la transformación digital y la atracción de talento son sus principales preocupaciones.
En un entorno tan complicado, considera vital potenciar la cultura de planificación a largo plazo. “En España somos demasiado cortoplacistas, al contrario de lo que pasa en el norte de Europa. Las empresas deben preguntarse qué quieren ser de mayor, testar de forma permanente la opinión de los clientes, la de los proveedores y también la de los empleados. Debería ser obligatorio, pero quizás no se hace por miedo”.
