Ferruccio Lamborghini, empresario de 28 años y ex campeón de carreras de moto, es nieto del fundador de la compañía de automóviles Lamborghini y CEO de Tonino, una empresa de licencias de marca que fundó su padre. El legado ha pasado de los coches a los accesorios de lujo, como relojes, gafas, y productos para el hogar. Una estrategia acertada para crear una marca digitalizada y dispuesta a crecer. “Lo importante para mí es ser humilde, escuchar, estudiar el mercado y desarrollar mis propias ideas de negocio”, asegura Ferruccio.
Cuando Cédric Nidecker, de 28 años, y sus dos hermanos mayores, se incorporaron al negocio familiar, hace once años, en Rolle (Suiza), la empresa estaba al borde de la quiebra. Fundada en 1887, Nidecker tenía una gran reputación por sus productos para deportes de aventura al aire libre, especialmente por sus esquís. Pero, en aquel momento, el negocio se encontraba de capa caída, su cartera de productos pasado de moda y sus fábricas de Suiza y Túnez infrautilizadas y perdiendo dinero a espuertas. Los tres hermanos, la quinta generación de los Nideckers, han reinventado la compañía familiar hasta convertirla en uno de los fabricantes de tablas de snowboard más icónicos del mercado.
Como Ferruccio y Cédric, la generación NextGen está pidiendo a voces liderar la transformación y convertirse en agente del cambio en sus compañías. El informe NextGen 2019, elaborado por PwC a partir de una encuesta realizada a cerca de 1.000 integrantes de próximas generaciones de empresarios familiares en todo el mundo (también españoles), analiza cuáles son los retos que afrontan los propietarios familiares del futuro y llega a una conclusión clara: quieren ser los abanderados de la digitalización y la innovación en sus empresas.
En España, la NextGen de empresarios familiares es consciente de que el uso eficiente de la tecnología es uno de sus talones de Aquiles: sólo el 7% de los encuestados en el estudio consideran que sus compañías hacen una utilización de las nuevas tecnologías digitales mejor que la de la competencia, un 30% reconoce que lo hace peor y un 44%, igual. Y, en consecuencia, tienen claro que la digitalización debe ser la principal prioridad en la que se deben centrar sus empresas en los próximos años, junto a la profesionalización y modernización de la gestión, y a la atracción y retención del talento.
Pero el estudio, además, revela que los integrantes de la próxima generación de empresarios familiares están pidiendo ser ellos quienes impulsen esta transformación digital de sus compañías. El 89% de los NextGen entrevistados en España -el 90% en el mundo- creen que donde personalmente pueden añadir valor a su empresa es diseñando una estrategia de negocio de acuerdo con la nueva era digital. Un aspecto solo superado por el papel que creen que pueden tener a la hora de definir un propósito claro para su compañía y de cara a convencer de que el objetivo de la misma vaya más allá de la obtención de beneficios -96%-.
Los futuros empresarios familiares creen que donde pueden añadir más valor a sus empresas es impulsando la transformación de sus empresas
Además, la NextGen española considera que el cambio tecnológico (63%) es una de las tres principales palancas que están transformando sus negocios familiares, solo por detrás de la fuerte competencia (70%) y de los nuevos hábitos de comportamiento de los consumidores (77%). Y cuando se les pregunta por qué tecnologías creen que van a ser más relevantes para el futuro de sus empresas familiares apuestan por el Internet de las Cosas (76%), la Inteligencia Artificial (48%) y la Robotización (48%) y, en menor medida, por Blockchain (38%) y por la Impresión en 3D (36%).
Así es la próxima generación de empresarios familiares
El estudio NextGen 2019 permite, además, hacer una radiografía de cómo son las próximas generaciones de empresarios familiares en España y en el mundo y establecer su nivel de participación y el papel que tienen ahora en sus compañías. De este análisis, por ejemplo, se desprende que:
- Están muy implicados en el negocio familiar. El 76% de los NextGen españoles entrevistados -y el 70% de los globales- dicen estar muy comprometidos con los negocios de sus familias. Sin embargo, la manera que tienen de implicarse en esta fase inicial es distinta. Mientras que el 39% de la próxima generación de empresarios familiares globales ya tiene responsabilidades de gestión, en el caso de los españoles este porcentaje es de solo el 20%. El motivo: en nuestro país, la fórmula preferida para incorporarles a la vida de sus empresas es ir dándoles entrada en los consejos (23% versus 12%) y en los órganos de gobierno (20% versus 10%).
- No necesariamente aspiran a la máxima dirección ejecutiva. El estudio revela que existen diferencias entre las próximas generaciones de empresarios familiares españoles y globales sobre el futuro papel que quieren jugar en sus empresas. Mientras que el 41% de los NextGen mundiales se ve ocupado de la dirección ejecutiva de sus compañías en 2025; los españoles, para entonces, parecen preferir mantener unas tareas más ligadas a sus consejos (26%) y con otros puestos de gestión/dirección (26%) pero no, necesariamente, a la máxima responsabilidad ejecutiva (22%) de la compañía.
- Encuentran barreras para triunfar en sus empresas. Todos coinciden, sin embargo, en que a la hora de desarrollarse plenamente en sus propias compañías encuentran distintos obstáculos. Para los NextGen españoles, las mayores barreras son la competencia con otros miembros de la familia por puestos en el negocio, su propio nivel de autoconfianza e inseguridad, la falta de oportunidades interesantes y las restricciones impuestas por las propias normas de gobierno de sus empresas.
- Resolutivos y con capacidades estratégicas. Las próximas generaciones empresarios familiares están, en general, bien preparadas para afrontar los retos que tienen por delante sus compañías. Cuando se les pregunta por cuáles son las capacidades que tienen más desarrolladas, la visión global, el pensamiento estratégico y resolución de problemas y el conocimiento del mundo de los negocios y de las tendencias económicas son las que salen mejor paradas. Por el contrario, los ámbitos en los que su nivel de conocimiento es menor tienen que ver con cuestiones regulatorias y de cumplimiento que afectan a sus compañías, y con las puramente financieras -tesorería, presupuestación…-.
A partir del análisis de las capacidades y los objetivos del conjunto de los cerca de 1.000 NextGen encuestados en el informe, el estudio divide a las próximas generaciones de empresarios familiares en cuatro tipologías:
- Transformadores. Son aquellos que tienen mucha confianza en convertirse en los futuros líderes de sus negocios familiares y que aspiran a ocupar los principales puestos ejecutivos en los próximos cinco años. Estamos hablando del 46% del total de los encuestados. Conoce la historia de Elia Nuqul del Grupo Nuqul.
- Guardianes -en inglés, stewards-. Son los guardianes de la esencia de la empresa y de la sostenibilidad en el medio y largo plazo. Aspiran a ocupar puestos no ejecutivos y en los órganos de gobierno de sus compañías de aquí a 2025. Son el 26% del total de entrevistados. Conoce la historia de Ferrugio Laborghini de Tonino.
- Intraemprendedores. Sienten la necesidad de probarse a sí mismos antes y para ello, ponen en marcha iniciativas emprendedoras dentro del paraguas del negocio familiar. Una de sus principales prioridades es la de atraer talento. Son el 20% de los encuestados en el estudio. Conoce la historia de Cédrick Nidecker de Nicecker.
- Emprendedores. Suelen seguir su propio camino fuera del negocio familiar. Son más escépticos que el resto sobre la evolución de sus propias empresas respecto a sus competidores. Son también más tendentes a pensar que sus ideas no son tenidas en cuenta. Son el 8% de los entrevistados. Conoce la historia de Christina Suriadajaja de Travelio.com.