Las relaciones son importantes. Por eso, el mundo de las transacciones y de las operaciones corporativas tiene lo mismo que ver con conversaciones casuales que con reuniones programadas y movimientos estratégicos medidos al milímetro. El COVID-19 ha cambiado estos encuentros y estas reuniones que ayudan a ‘engrasar’ cualquier negociación. Pero la máquina de cerrar deals está lejos de estar parada. A pesar de la falta de reuniones presenciales, las transacciones siguen adelante. Las videoconferencias de diez horas no son una rara avis estos días. Visitar localizaciones in situ es complicado, pero la tecnología de drones se posiciona como una solución razonable.

En definitiva, las estrategias y los criterios para buscar y cerrar un acuerdo no han cambiado; todo lo que las empresas siempre han necesitado para completar una transacción sigue vigente. Lo que sí ha cambiado son las prioridades. A medida que las empresas salen de los cierres impuestos para frenar la propagación del virus y se reabren los mercados de deuda (y mientras observamos cómo aumentan las grandes empresas que se financian a través de bonos corporativos), es muy posible que el tipo de operaciones que se cierren estos días y las razones detrás de las mismas acaben por reconfigurar, por completo, los sectores. La presión de la recesión económica y la necesidad de muchas empresas de reestructurar su balance van a crear oportunidades de M&A. Pero tanto compradores como vendedores deben ser conscientes del reto que supone ejecutar estrategias de largo plazo bajo presiones cortoplacistas.

Algunas transacciones que estaban en marcha antes de esta disrupción han seguido adelante; otras, se han acelerado en un intento de anticiparse a lo peor de la crisis; la mayoría se han parado para volver a evaluar aspectos relacionados con la valoración y la financiación

Cuando surgió esta pandemia, nos encontrábamos en lo que era predominantemente un mercado de vendedores. La actividad transaccional era intensa. En 2018 se cerraron más de 52.000 operaciones, por las 27.000 de 2002. Un informe de PwC señalaba que sólo el 61% de los compradores creían que su última adquisición les había reportado el valor que esperaban, y solo un 21% creía que había supuesto una creación de valor significativa. Algunas de las mayores operaciones de todos los tiempos tuvieron lugar en 2019, y aunque el volumen de transacciones en los EE.UU. se redujo un 15 % en el cuarto trimestre del años en comparación con el anterior, se esperaba un 2020 «normal». Según la 23ª Encuesta Anual de CEOs de PwC, el 35 % de los primeros ejecutivos esperaban crecer mediante fusiones y adquisiciones a lo largo de 2020, solo un 2% menos que el año anterior. Pero llegó la pandemia.

¿Cómo están las cosas ahora? Algunas transacciones que estaban en marcha antes de esta disrupción han seguido adelante; otras, se han acelerado en un intento de anticiparse a lo peor de la crisis; la mayoría se han parado para volver a evaluar aspectos relacionados con la valoración y la financiación. Según Dealogic, en el primer trimestre de 2020, se registraron el menor volumen de operaciones en siete años: un 35,5% menos que el año pasado.

¿Qué pasará en el largo plazo? Una vez que se exista una referencia para poder hacer valoraciones, las transacciones se reactivarán. ¿Qué papel tendrán las transacciones en el mundo post-Covid, y qué impacto tendrán en la estrategia y en la reputación corporativa?

1. Un buen negocio siempre será un buen negocio. El cierre ha hecho que los ingresos de muchas empresas de servicios desaparezcan como engullidos por un sumidero imaginario, de la noche a la mañana. Algunos sectores sufrirán más que otros, y algunas empresas se verán atrapadas por la aceleración de tendencias que ya estaban aquí, como el auge del retail online. La pandemia supondrá el fin de las empresas que se vieron favorecidas por la inercia de una década de bienestar, y por lo barato que estaba el dinero. Mientras, aquellos negocios que hayan sufrido el golpe de la pandemia, pero que cuenten con fundamentos sólidos pueden convertirse en ‘objeto de deseo’ de posibles compradores.

2. La vuelta a la normalidad será de gran actividad, pero, ojo. Una vez liberada la deuda, es previsible que veamos una ola de fuerte actividad, impulsada por fondos ricos en liquidez, y empresas con balances fuertes. Esto podría coincidir con una relajación de las restricciones a la movilidad, pero también podría suceder antes. Hay vendedores ávidos de efectivo, y compradores en busca de oportunidades. Dicho esto, una de las mayores incertidumbres es la velocidad con la que los países levantarán las restricciones en los próximos meses. Si hubiera un rebrote, es probable que muchos países se enfrenten a un período de confinamiento más largo, o a una estrategia en la que se suavicen y se vuelvan a imponer las restricciones durante meses o incluso años. Cualquiera de estas dos opciones podría derivar en una segunda crisis de liquidez y tener consecuencias para la valoración de las operaciones y el acceso a los mercados de deuda, pero no detendrá por completo la actividad transaccional.

3. Las empresas harán desinversiones para centrarse en sus joyas de la corona. Es muy posible que, a medida que salgamos de la crisis, veamos un aumento de las desinversiones, ya que habrá compañías que se desprendan de áreas de negocio para centrarse en las más relevantes. El hecho de que las empresas vendan parte de sus negocios no significa que les vaya mal -un buen ejemplo es la desinversión de Unilever de su negocio de diferenciales, por 6.830 millones de euros en 2017, que supuso la venta de un negocio rentable para prepararse para el crecimiento a largo plazo-. Pero algunas empresas sí pueden verse obligadas a vender áreas  rentables con el fin de recoger liquidez.

4. Algunos sectores serán más activos que otros. Está claro que ciertos sectores se verán alterados de forma irrevocable tras el COVID-19. Cuando todo esto termine, ¿viajaremos tanto como antes? En lo que respecta a los viajes de negocios es poco probable. En la mayoría de los casos, las videoconferencias son un buen sustituto, mucho más sostenible (y mucho, mucho más barato). Por lo tanto, los deals en el sector de los viajes y el ocio van a ser, en gran medida, una cuestión de supervivencia: la caza por el dinero ya ha empezado.

Pero, en otras industrias, las operaciones estarán  motivadas por planteamientos más estratégicos. La pandemia está actuando como un catalizador de cambios que ya estaban en marcha; por ejemplo, los retailers online saldrán más fuertes, la migración a la nube se acelerará, y la demanda de centros de datos, que ya estaba en su punto más alto, aumentará todavía más. Las empresas fuertes pueden aprovechar la oportunidad de adaptar sus modelos de negocio a esta nueva normalidad adquiriendo nuevos actores para su cadena de suministro o quedándose con competidores débiles.

5. La pandemia ha fomentado un nuevo tipo de transacción. La inversión de mil millones de dólares en Airbnb por parte de Sixth Street Partners, a principios de abril, es un buen ejemplo de un negocio fundamentalmente sólido que se apoya en una inyección de capital para superar la crisis. Esperamos ver más acciones como esta este año, a medida que los negocios vayan saliendo del hoyo, pero anden cortos de efectivo para sostener su crecimiento. Las firmas de capital privado también están más dispuestas que antes a hacer inversiones a largo plazo, y así lo refrenda un análisis reciente de INSEAD (PDF), que identificó un aumento de los fondos de capital riesgo a largo plazo. Según el estudio, el período medio en el que este tipo de fondos mantienen sus inversiones -de tres a cinco años- podría estar alargándose, en muchos casos, de 15  a 20 años.

6. La época de las rentabilidades disparadas ha terminado. Los múltiplos en las transacciones se han disparado en los últimos años, con el resultado de que muchos inversores se han vuelto reacios a realizar las operaciones. A medida que la actividad transacciones se recupere, habrá compradores que sigan dispuestos a aceptar múltiplos altos por llevarse compañías muy fuertes, pero habrá otros que peleen por valoraciones más realistas.

7. Tensiones entre globalización y localización. La pandemia ha puesto de manifiesto las desventajas de la globalización. Cuando algunas regiones de China se confinaron en enero, el impacto en las cadenas de suministro de todo el mundo fue repentino y dramático. Jaguar Land Rover se vio obligado a sacar componentes en maletas para evitar que sus plantas en el Reino Unido se quedaran sin piezas. La pandemia podría persuadir a algunas empresas a localizar funciones críticas. Como mínimo, esperamos que muchas exploren asociaciones que ayuden a mitigar este riesgo en el futuro. También es previsible un reajuste de sus estrategias inmobiliarias: la crisis ha demostrado que muchos trabajadores, incluidos los que normalmente trabajan en call-centers, han sido capaces de funcionar desde casa.

8. Las consideraciones ESG pueden ganar terreno. Los temas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) ya estaban ganando peso en las agendas de los inversores en el mundo pre-Covid. Es posible que, en el delicado período de recuperación posterior a la pandemia, estos temas pasen a ocupar un lugar central en los criterios del capital riesgo. Estas estrategias de inversión benefician a los inversores, a las comunidades y al planeta, y son cada vez más tenidas en cuenta por los distintos stakeholders.

Esta crisis ha cambiado el mundo de las transacciones, como casi todo lo demás. En la nueva normalidad, los compradores volverán a llevar las riendas. Algunos sectores, y la forma en la que hacemos negocios, cambiarán para siempre. Muchos de esos cambios se concretarán en las operaciones que se hagan en los próximos meses.

Creemos que la confianza y las relaciones construidas a lo largo del tiempo desempeñarán un papel aún más importante a medida que se reactiven las transacciones y las reuniones cara a cara sigan estando limitadas. La actividad transaccional de los próximos doce meses puede ser la más crítica de la próxima década. Las empresas tendrán que responder a la crisis del COVID-19, y sus decisiones determinarán su viabilidad a largo plazo. Cómo operen en el mercado de fusiones y adquisiciones y la forma en que lo hagan terminará siendo un factor decisivo.