Si en tu empresa estáis más ocupados que nunca “digitalizándoos”, no sois los únicos. Los esfuerzos en materia de digitalización llevan años multiplicándose a medida que las organizaciones se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica. La pandemia ha acelerado notablemente el ritmo de estos procesos, ya que muchas de nuestras actividades más básicas, desde la compra en el supermercado hasta “ir” a trabajar, se trasladaron a entornos online.
Sin embargo, esta oleada acelerada de iniciativas digitales no debe confundirse con la verdadera transformación empresarial que se necesita para triunfar en la era digital. La primera consiste fundamentalmente en hacer que la actividad siga siendo la habitual y “mantenerse en el juego”, mientras que la segunda consiste en construir una ventaja competitiva real y a largo plazo.
A pesar de tanta energía e inversión en la digitalización, es frecuente oír a muchos directivos expresar su preocupación de, en realidad, estar quedándose atrás en la toma de las decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Y tienen razón en preocuparse, porque ganar en el mundo post-COVID requerirá reimaginar no sólo cómo se trabaja, sino también qué se hace para crear valor en la era digital. Por muchas iniciativas digitales que pongas en marcha, no puedes esperar imponerte al resto siendo igual que tus competidores. Y todos están haciendo cosas similares, aunque a diferentes velocidades.
Las empresas tienen que dar un paso atrás y replantearse fundamentalmente cómo crean valor: volver a visualizar su lugar en el mercado, repensar la forma en que operan y transformarse para permitir nuevos modelos de creación de valor
En vez de eso, las empresas tienen que dar un paso atrás y replantearse fundamentalmente cómo crean valor. Tienen que volver a visualizar su lugar en el mercado, repensar la forma de generar valor a través de los ecosistemas y transformarse para permitir nuevos modelos de creación de valor. La conclusión es que las empresas tienen que dar forma a su propio futuro, reconociendo que el mundo ha cambiado, y que deben encontrar su propósito en él. Si no pueden responder a preguntas como “¿Por qué estamos aquí?” o “¿Qué valor único aportamos a nuestros clientes?”, entonces es probable que, en el mejor de los casos, sólo se limiten a mantenerse en el juego.
Hemos investigado a más de una docena de empresas que se esforzaron por transformarse de esta manera tiempo antes de la llegada de la pandemia. Estas empresas han mantenido el impulso en medio de la peor recesión y crisis de salud pública que hemos vivido recientemente, y sus experiencias colectivas contrastan notablemente con las de aquellas que se centran en la mera digitalización de lo que ya hacen.
El primer ejemplo es Philips, que antes de la COVID-19 había decidido pasar de ser un conglomerado multisectorial centrado en la fabricación, a una empresa centrada en servicios y soluciones de tecnología sanitaria. Se desprendió de su negocio primario (la iluminación) y pasó de fabricar y distribuir productos a gran escala a combinar el hardware, el software, los datos, la experiencia clínica y los conocimientos basados en la inteligencia artificial para prestar una atención sanitaria de mayor calidad y menor coste.
Cuando llegó la pandemia, Philips no sólo diseñó y fabricó rápidamente un nuevo respirador, sino que lo complementó con biosensores que alimentaban la información del paciente en una plataforma de monitorización remota para permitir el cuidado seguro de los pacientes contagiados de COVID-19, altamente contagiosos. Philips también desplegó un portal online para ayudar a los médicos de los hospitales holandeses a compartir datos relacionados con los pacientes. A pesar de que el negocio de Philips se vio afectado por la caída de la demanda después del inicio de la pandemia, su nuevo modelo de negocio permitió un rápido giro hacia otras soluciones, que contribuyó a que la empresa terminara el año con un crecimiento estable de los ingresos.
La industria de la construcción es conocida como un sector tradicionalmente pesado en cuanto a activos y “no tecnológico”, pero Komatsu ha pasado de vender equipos de construcción a convertirse en un líder en soluciones de construcción inteligente, habilitadas digitalmente. Esto está ayudando a sus clientes a mejorar drásticamente la productividad y la materialización del valor en una industria que ha experimentado un aumento prácticamente nulo de la productividad en los últimos 20 años.
Komatsu lanzó inicialmente maquinaria de construcción que utiliza GPS, cartografía digital, sensores y conexiones IoT (Internet de las Cosas) para permitir a sus clientes utilizar sus equipos de forma más eficiente. Desde entonces, la empresa ha ido más allá y ha creado su plataforma Landlog. Los datos de esta permiten a clientes, competidores y otras empresas del sector de la construcción coordinar mejor sus actividades y mejorar la productividad total de un proyecto de construcción. Estas innovaciones en el modelo de negocio anteriores a la pandemia han permitido a Komatsu ampliar nuevas fuentes de ingresos a través de servicios gestionados y plataformas automatizadas, e incluso han acelerado el despliegue de nuevas ofertas tras la llegada de la COVID-19, a presar de la caída de la actividad de la construcción.
Otro ejemplo es Microsoft, que en los últimos cinco años ha pasado de ser el mayor proveedor de software del mundo a ofrecer soluciones tecnológicas (hardware, software, servicios y computación en la nube) para ayudar a los clientes B2B y B2C a mejorar sus operaciones y su experiencia diaria. La empresa ha reinventado totalmente su organización original, pasando de centrarse en el lanzamiento de productos al gran mercado, a formar equipos orientados en soluciones para los clientes, encargados de reunir las numerosas competencias multifuncionales necesarias para adaptar los servicios a las necesidades específicas de los clientes.
Tras aclarar su propósito y reorganizarse radicalmente en torno a equipos orientados a las soluciones, Microsoft estaba en condiciones de “actuar como los primeros proveedores digitales para los primeros proveedores del mundo” cuando se produjo la pandemia, somo señaló Nadella en un correo electrónico a los empleados. La compañía alcanzó niveles históricos de crecimiento de los ingresos en la nube gracias a soluciones como el apoyo a las universidades para trasladar todo su “negocio” a la red. Este nivel de velocidad y capacidad de respuesta a las necesidades únicas de los clientes habria ido desapareciendo en el Microsoft de hace 10 años, a pesar de su legado de liderazgo digital.
Lo que hemos aprendido de estos tres ejemplos y de las otras empresas que hemos estudiado es que los líderes que quieren asegurar el futuro de su organización están obligados a lo siguiente.
Reimaginar su lugar en el mundo, en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hacen
Las empresas que se transforman para triunfar en la era digital definen su razón de ser en términos del valor absoluto que crean para sus clientes (y los clientes de sus clientes), y por qué. Aprovechan las nuevas tecnologías no para copiar lo que hacen los demás, sino para avanzar en su propia misión, invirtiendo en las capacidades diferenciadoras que les permiten cumplir su propósito. A menudo, hacer esto les exige desprenderse de viejos modelos de negocio, activos y creencias sobre la creación de valor.
Crear valor a través de ecosistemas, en lugar de intentar hacerlo todo solas
Las empresas que tienen éxito en la era digital reconocen que la forma de seguir siendo relevantes pasa por colaborar con un ecosistema de players que permitan ofrecer las ambiciosas propuestas de valor que quieren los clientes, e innovar y ampliar rápidamente sus capacidades. Operar de esta manera requiere que los líderes piensen en la creación de valor con más audacia, cuestionen lo que su organización debe tener en su propiedad realmente y estén preparados para abrirse a los competidores y renunciar a las fuentes tradicionales de ingresos con el fin de abordar algunas de las necesidades más trascendentales de los clientes.
Re-imagina tu organización
En lugar de pedir a las personas que trabajen de formas nuevas dentro de los límites del antiguo modelo organizativo, reimagina tu organización para hacer posible un nuevo modelo de creación de valor. Aquellas empresas realmente adaptadas a la era digital rompen las viejas estructuras de poder para que las nuevas ideas y capacidades puedan ampliarse de forma más colaborativa. Establecen equipos orientados a resultados que se encargan de colaborar en toda la organización y trabajan con partners para ofrecer soluciones realmente distintas.
Inevitablemente, los líderes tendrán que enfrentarse a cuestiones trascendentales sobre el grado de cambio que se ven capaces de asumir, la rapidez con la que sus negocios actuales pueden verse alterados, la distancia que puede existir entre la estrategia y sus capacidades actuales y la mejor manera de gestionar la transformación.
Pero estas cuestiones no deben servir de excusa para quedarse estancados en modelos de negocio tradicionales. Sin una transformación empresarial más radical, la digitalización por sí sola es un camino que no conduce ninguna parte. Recuerde la famosa cita de Peter Drucker: “Management is doing things right; leadership is doing the right things”. Ahora es el momento para que los equipos ejecutivos den un paso adelante y se transformen en líderes de la era digital.