En los últimos dos años, las cadenas de suministro han llenado los titulares de los periódicos y se han convertido en objeto de debate en las reuniones de los consejos de administración de las empresas. En 2020 fueron golpeadas por la COVID-19, que provocó la primera gran rotura de los circuitos tradicionales de aprovisionamiento de las empresas. Después llegó la guerra de Ucrania, que bloqueó la distribución de materias primas fundamentales en el comercio mundial. Las consecuentes sanciones a Rusia también contribuyeron a obstruir las vías habituales de suministro, sobre todo, en productos energéticos. Más tarde, la pandemia rebrotó en Shanghai, el primer puerto del mundo, y el confinamiento deterioró el comercio marítimo global. Este ya venía mostrando, tiempo atrás, un incremento de precios de hasta ocho veces y una escasez importante de contenedores, provocada en parte por el incremento de demanda global que se produjo después de los confinamientos por la COVID-19.
Las consecuencias de esta disrupción acumulativa son múltiples. El resultado más inmediato es la falta de disponibilidad de determinados bienes, lo cual perjudica los ingresos y la productividad de las empresas. El caso de la industria del automóvil, afectada por la escasez de microchips, es el más emblemático (los plazos de entrega se van en muchos modelos hasta los 8, 10, 12 o incluso 14 meses), pero otros sectores manufactureros también notan la presión. La construcción está en aprietos ante la escasez de materiales imprescindibles para su actividad, como el aluminio, y la industria tecnológica se resiente por la falta de componentes clave.
La segunda consecuencia es el alza de los precios de determinados materiales, incluyendo los energéticos, y su consiguiente traslación a los costes, lo que está provocando una gran acumulación de tensiones geoestratégicas y económicas. Los precios de algunas materias primas esenciales para la producción se han desbocado (por supuesto, los productos energéticos, pero también el litio, el níquel, el paladio, el aluminio, el acero, los plásticos o algunos cereales) y la extrema volatilidad en muchos de esos mercados dificulta cualquier estrategia de negocio.
Y, en tercer lugar, los costes de transporte se han disparado tanto por carretera, debido al incremento de precios del petróleo, como por mar, donde el precio medio de transportar un contenedor estándar está ahora en torno a 7.650 euros, cinco veces más que hace dos años, pese a que ha bajado algo respecto a los niveles máximos de septiembre pasado.
Tensiones de demanda y de precios
Frente a estas fortísimas tensiones de demanda y de precios, que generan incertidumbre y amenazan, incluso, la viabilidad de muchos negocios, mantenerse a la expectativa no es una opción. Las empresas tienen que reflexionar sobre su estrategia en las cadenas de suministro, tanto en el corto plazo como, sobre todo, en el medio y largo plazo, algunas de estas situaciones anteriormente descritas tienen una componente coyuntural y otras, en mayor o menor medida, pueden ser estructurales. El objetivo de esta estrategia debe ser buscar el equilibrio entre la resiliencia -o seguridad en el suministro- y el coste. Hasta ahora, la prioridad indiscutible de las empresas a la hora de diseñar su estrategia en este ámbito ha sido minimizar los costes. El precio es lo que más importa. Pero los acontecimientos de los últimos dos años aconsejan revisar ese paradigma.
No se trata, por supuesto, de eliminar el coste de la ecuación. En las actuales circunstancias, con los precios de las materias primas y del transporte por las nubes, hay que mirar cada céntimo si se quiere ser competitivo. Pero al mismo tiempo esas circunstancias, algunas de las cuales pueden llegar a ser estructurales, obligan a considerar la resiliencia de la cadena de suministro como una prioridad de primera magnitud. Lo que está en juego en muchos casos es la continuidad del negocio, que es más importante que los costes.
En este sentido, consideramos que las empresas líderes deberán hacer un replanteamiento de su estrategia de cadena de suministro a medio y largo plazo donde además de las consideraciones operativas relativas a la eficiencia y, por tanto, al coste (dónde, cómo, etc..) deberían incluir reflexiones relativas a la exposición a diversos riesgos como pueden ser el geopolítico, los reputacionales o la exposición y/o dependencia de ciertos países en determinadas materias primas. Asimismo, la nueva estrategia debe también evaluar la huella de carbono y el impacto de los criterios de sostenibilidad en el modelo de suministro, en definitiva, un replanteamiento holístico de la estrategia.
Por ello, de cara al futuro las empresas deberían pensar en reconfigurar su red de proveedores, para orientarla hacia la seguridad del suministro, y establecer mecanismos de alerta temprana que les permita detectar los riesgos de ruptura antes de que se materialicen.
Una reflexión adicional sobre el futuro de las cadenas de suministro tiene que ver con el cambio en la cultura del consumidor. Estamos en la economía del “ya”, en el imperio de la inmediatez, y, además, lo queremos todo personalizado, lo cual ha forzado a las empresas a desarrollar portfolios de productos cada vez más extensos y complejos. Quizás, ha llegado el momento de pensar si ese modelo es sostenible o si debemos ir acostumbrándonos a unas pautas de consumo menos exigentes.
