Cuando Greg Van Kirk, banquero de formación, estaba finalizando su estancia de dos años con los Peace Corps (una agencia federal independiente de EE.UU. creada después de la Segunda Guerra Mundial y dedicada a impulsar voluntariado en más de 60 países) en la pequeña aldea de Nebaj (Guatemala), tuvo una idea muy simple, pero con una gran repercusión. Sustituir las hogueras tradicionales en las que cocinaban las familias por fogones. Una iniciativa que mejoró sensiblemente la vida de los habitantes de esta región pobre. Los fogones son mucho más eficientes, producen menos humo (una de las principales causas de enfermedades respiratorias), ahorran dinero y son más respetuosos con el medio ambiente.
Sin embargo, resultó difícil conseguir que las personas los utilizaran. En primer lugar, había que pagar el coste inicial. En segundo lugar, utilizarlos para preparar las comidas familiares significaba pedir a los ciudadanos que cambiasen lo que ya estaban acostumbrados a hacer. La estrategia de Van Kirk para promover su uso encierra una importante lección para los líderes empresariales. En lugar de tratar de imponer las cocinas a las personas reacias al cambio. Más allá de tratar de imponer el uso de fogones a los ciudadanos que desconfiaban del cambio, Van Kirk animó a unos pocos de la comunidad a comprar en consignación [disponer de un producto pero pagar sólo por aquellos que vendas] los materiales necesarios para construir los fogones y, después, a venderlos para obtener un beneficio.
Esta idea, conocida como modelos o sistemas de microconsignación, se ha utilizado en países en vías de desarrollo para impulsar la llegada de todo tipo de productos, desde filtros de agua y gafas para leer hasta placas solares y bombillas de bajo consumo. El modelo funciona porque permite que las personas alcancen sus propios objetivos, en lugar de intentar convencerlas de que cambien. Y a Van Kirk le funcionó. No sólo se benefician las personas que utilizaban los fogones, sino que las venden y las fabrican, lo que favorece la escalabilidad sostenible de esta iniciativa. El fogón es lo que llamamos un recurso cooperativo, algo de lo que una persona puede hacerse dueña y, una vez que lo siente suyo, quiere animar a otros a hacer lo mismo.
Décadas de investigación sobre innovación han demostrado que el cambio se propaga con mayor efectividad en la sociedad, cuando se realiza de igual a igual, y así es como funciona este modelo de recursos cooperativos. No se basa en el método tradicional de persuasión, sino que ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos por voluntad propia. Y sólo se necesitan unos pocos “apóstoles” para empezar, por lo que la inversión inicial es reducida. De hecho, los estudios apuntan a que sólo se necesita entre el 10% y el 25% de los participantes potenciales para alcanzar el punto de inflexión. La difusión social es la forma en que los cambios pueden producirse en cascada y alcanzar una magnitud significativa.
Los directivos son conscientes de que una cosa es tener una idea que funcione y que sea capaz de generar beneficios, y otra muy diferente es lograr que esa idea prospere y tenga un gran impacto. Lo bueno es que el enfoque de Van Kirk para introducir los fogones puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, a medida que las empresas tratan de introducir nuevas tecnologías, como la Inteligencia Artificial, y adaptarse a las nuevas realidades. Dotar de autonomía a los profesionales para que acepten el cambio porque contribuye a que alcancen sus propios objetivos lleva a mejores resultados.
Recursos cooperativos
Los principios de un recurso cooperativo son sencillos: en primer lugar, debe ser accesible para los que empiezan. Esto significa que debe ser facil de acceder y sencillo, sin obligaciones ni incentivos explícitos. Las barreras de entrada deben ser bajas, y sus beneficios deben comunicarse fácilmente a los demás. Por último, es necesario que generen impacto -es decir, que aporte un valor añadido a quienes lo utilicen- y que este sea escalable.
En cada uno de los siguientes ejemplos, un recurso cooperativo permitió la adopción generalizada de una nueva idea o tecnología. El primero muestra cómo una pequeña empresa fue capaz de expandirse por todo el mundo al hacer frente a la ardua tarea de hacer que su idea fuese escalable, una gran lección para los directivos que se resisten a introducir nuevas formas de trabajar porque creen que toda la carga recae sobre ellos. Los otros dos ejemplos muestran cómo es posible conseguir entusiastas dentro de las compañías para extender el uso de las nuevas tecnologías y transformar un modelo de negocio.
Difundir buenas ideas
Cuando Chris Anderson relevó a Richard Saul Wurman -fundador de TED Conference– en 2001, era un encuentro pequeño y poco conocido para la élite de Silicon Valley, pero Anderson vio el potencial de hacer algo más grande. Para él, la filosofía TED consistía en “difundir ideas que merezcan la pena” y se propuso ampliar su repercusión. Motivado por el éxito de una charla de Malcolm Gladwell -periodista, escritor y presentador canadiense nacido en Inglaterra- en un sitio web entonces novedoso llamado YouTube; el equipo de TED publicó algunos vídeos propios con ponencias y enseguida recibieron invitaciones para llevar la conferencia a otros lugares del mundo.
Pero con menos de una docena de empleados, era imposible organizar eventos en diferentes lugares, así que crearon TEDx, un nuevo programa que permitía a personas de todo el mundo organizar sus propios actos. Al igual que ocurrió con los fogones, empezó con unos pocos entusiastas, lo que hizo que esta idea se difundiera entre el resto. Poco después, se produjo un punto de inflexión y TEDx se convirtió en un fenómeno viral. De unos pocos eventos, TEDx ha pasado a organizar cientos de conferencias al año en todo el mundo.
Trasladarse con éxito a la nube
Barry Libenson fue nombrado Chief Information Officer (CIO, por sus siglas en inglés) a nivel global del gigante de análisis de datos y calificación crediticia Experian, en 2015. Enseguida se dio cuenta de que los consumidores demandan cada vez más acceso a sus datos en tiempo real. Para lograrlo, Libenson tendría que cambiar los sistemas informáticos de la empresa desde una arquitectura tradicional en sus instalaciones a la nube. Además, estaba claro que se encontraría con una fuerte resistencia en todos los niveles de la organización, ya que utilizar servidores en la nube supondría el fin del antiguo modelo de negocio de la compañía, que durante décadas había consistido en enviar informes a los clientes.
También incrementaban los riesgos de ciberseguridad, y el nuevo modelo obligaría a cambiar la forma en que la empresa desarrollaba sus productos. En efecto, trasladarse a la nube supondría tres grandes transformaciones -un nuevo modelo de negocio, una evolución tecnológica y el reto de formar a los trabajadores-, todas ellas superpuestas, lo que dificultaría enormemente su implantación.
Aunque tenía autoridad para imponer los cambios y contaba con el apoyo total de la cúpula directiva, era consciente, tras décadas de experiencia, de que tratar de imponer nuevas formas de trabajar y nuevas tecnologías en una empresa global de 17.000 empleados era una misión imposible. “Incluso cuando tienes autoridad para imponer algo a los demás, no es la forma más eficaz de obtener los resultados que buscas”, explicó Libenson.
Así que, en su lugar, creó el “Centro de Excelencia API” para dar apoyo a los apasionados del desarrollo de productos en la nube. Al igual que ocurrió con los primeros entusiastas de los fogones y los eventos TEDx, los responsables de producto que se trasladaron a la nube dieron resultados, y la iniciativa cobró fuerza. Así, los que se quedaron rezagados sintieron la sutil presión social (y económica) del éxito de sus compañeros por adoptar esta nueva tecnología. En menos de tres años, Experian no sólo culminó esta iniciativa, sino que transformó su modelo de negocio para ofrecer a sus consumidores acceso a sus datos en tiempo real, lo que a su vez ayudó a la compañía a desarrollar algunos de los productos más exitosos de su historia.
Introducir prácticas industriales en sanidad
En 2004, el Instituto para la Mejora de la Asistencia Sanitaria (IHI, por sus siglas en inglés), una organización con sede en Boston especializada en introducir en el sector sanitario prácticas innovadoras procedentes de la industria, estaba buscando nuevas formas de mejorar la seguridad de los pacientes. A los profesionales de la sanidad, y en especial a los médicos, no les entusiasmaba -y a muchos les horrorizaba- la idea de introducir en los hospitales las mejores prácticas del sector industrial.
Así que, en lugar de enfrentarse a esta resistencia, el fundador de IHI, el Dr. Don Berwick, prefirió centrarse en ayudar a las personas de los hospitales que era partidarias de sus métodos. Él y su equipo seleccionaron seis procedimientos que, basados en pruebas científicas, serían fáciles de implementar en los hospitales y tendrían una repercusión clara y cuantificable en la atención a los pacientes. Para ello crearon “kits de cambio”, un recurso que sus aliados podían utilizar para impulsar la implantación de estas iniciativas.
Éstos incluían guías prácticas para cada procedimiento, de modo que sus apoydos en los hospitales pudiesen promover los protocolos por sí mismos. Estos kits formaban parte de una campaña del IHI conocida como “100.000 vidas”. Aunque no eran obligatorios, en los 18 meses que duró la campaña inicial más de un tercio de los hospitales estadounidenses los utilizaron, y el IHI calculó que los nuevos protocolos ayudaron a evitar 122.000 muertes innecesarias.
Ampliando el alcance del éxito
Estos ejemplos demuestran cómo el cambio se extiende cuando las personas disponen de recursos que les ayudan a conseguir cosas en las que ya creían. Este método es un éxito porque permite a las personas verse a sí mismas como héroes dentro de su propia historia. En el ejemplo del hospital, el recuento de vidas salvadas fue incentivo suficiente. El éxito de estas nuevas iniciativas, a su vez, cambia la percepción de quienes les rodean, abriendo nuevas posibilidades y logrando un impacto aún mayor.
Esta estrategia -convencer, y no forzar- puede aplicarse en todos los ámbitos en los que las compañías quieren introducir nuevas formas de trabajar, ya sean la introducción de nuevas tecnologías o la adopción de nuevos procedimientos. Aunque puede resultar tentador para los directivos imponer el cambio a todo el mundo simultáneamente, es mejor empezar poco a poco y dar a los entusiastas del cambio los recursos que necesitan. A fin de cuentas, el éxito de la transformación depende de la capacidad de actuación, no de la persuasión. Si se diseña una herramienta que los promotores del cambio puedan utilizar para sus propios objetivos, se desencadenarán fuerzas poderosas que harán posible el cambio.