Puede resultar sorprendente que el responsable de revitalizar una de las funciones más importantes de una compañía con cerca de 1.000 profesionales y en una de las empresas más grandes y conocidas del mundo admita que era la primera vez que trabajaba en este campo. “Vengo del marketing, nunca antes había trabajo en el mundo del consumer insights“, afirma Stephan Gans, director de Consumer Insights and Analytics de PepsiCo. Sin embargo, su visión y su “insaciable curiosidad por los seres humanos” han llevado a Stephan Gans y a su equipo global a reinventar la función, y a definir un nuevo conjunto de capacidades para hacerlo.
En la actualidad, el equipo de Stephan Gans co-desarrolla herramientas de conocimientos orientadas al mercado a través de un ecosistema de agencias externas, un enfoque que antes de su llegada habría difícil de poner en marcha (sino imposible).
Cuando Stephan Gans se incorporó a PepsiCo en 2017, se encontró con un área desarticulada. “Teníamos un montón de gente con mucho talento y muy trabajadora, cada uno haciendo lo suyo”, explica, “y no había ningún incentivo para conectar los esfuerzos a nivel mundial. Nos faltaba lo que a mí me gusta llamar la fuerza global para la lucha local. Necesitábamos utilizar nuestras capacidades globales colectivamente para añadir valor a los mercados domésticos, y debíamos crear herramientas y capacidades comunes para hacerlo.”
En una entrevista con strategy+business, la revista de management de PwC, Stephan Gans habla sobre cómo está evolucionando el papel de los consumer insights, su visión para una organización que prospera mediante la creación de bucles de aprendizaje en tiempo real y ricos en datos, y las competencias necesarias para energizar y empoderar a un equipo global.
S+B: ¿Cómo se ve el panorama general de los consumer insights y cómo ha cambiado la función a lo largo del tiempo?
STEPHAN GANS: En nuestro sector, las ventajas competitivas solían estar relacionadas con la escala física. Sin embargo, esta relación ha ido desapareciendo gradualmente y, si bien aún tienen cierta relevancia, ahora la escala física ya no tiene tanto peso. En la actualidad, se basan en quién tiene acceso a más datos y quién puede utilizarlos de manera más efectiva para comprender mejor al consumidor y tomar decisiones comerciales más acertadas.
De la misma forma, entonces, el marketing solía seguir procesos lineales y secuenciales. Y en ese mundo, la función se centraba en hacer pruebas y mediciones: probar anuncios, recibir feedback, medir resultados y generar informes. Pero hoy en día, el marketing está mucho más digitalizado y basado en datos, y se ha transformado en un juego en tiempo real… y los consumer insights deben adaptarse a esta evolución. Es momento de abandonar la mentalidad tradicional del testing y enfocarnos en el aprendizaje continuo. Ya no podemos permitirnos simplemente pasar de una prueba a otra; necesitamos establecer un ciclo de aprendizaje contínuo, respaldado por datos del comportamiento de los consumidores, que forme parte esencial del proceso de toma de decisiones comerciales.
S+B: ¿Cómo funcionan estos bucles de aprendizaje?
STEPHAN GANS: Míralo de la siguiente manera: digamos que somos capaces de entender por qué los consumidores en 35 lugares distintos del mundo compran determinados productos para una fiesta en la que van a ver un acontecimiento deportivo. Si podemos digitalizar esta información y acceder a los datos y analizarlos desde todos los ángulos, cada vez que vamos a un nuevo mercado o lanzamos un producto, nuestra comprensión del colectivo es mayor. Estamos convirtiendo la escala en una ventaja competitiva, nuevamente, pero de una manera muy diferente. Si, desde la función de insights, gestionamos bien nuestros datos, los recopilamos de forma inteligente, establecemos procesos y sistemas sólidos para compartirlos, podemos crear una ventaja a partir de lo que aprendemos. Cada vez que uno de nosotros aprende algo, todos podemos ser más inteligentes.
S+B: Si ese es el objetivo, hablemos del punto de partida. Cuando se incorporó a PepsiCo, ¿cómo era la función de insight? ¿Qué retos veía?
STEPHAN GANS: Al llegar a PepsiCo, me encontré con una organización muy descentralizada. Nuestro negocio se realiza en nuestras unidades operativas distribuidas por todo el mundo, y estamos muy orientados a lo local. Como dice la expresión, potatoes don’t like to travel porque no se deterioran. Por eso tenemos fábricas de patatas en casi todos los mercados. A veces, las cosas son tan simples como eso.
Teníamos unidades de negocio en más de 100 mercados, y equipos de insights en 75 de ellos; en total, cerca de 1,000 personas. Cuando llegué a PepsiCo en 2017, recogíamos datos de los consumidores, pero no estábamos aprovechando al máximo las capacidades de la función en toda la organización. Teníamos a muchas personas con talento y muy trabajadoras, cada una haciendo lo suyo con un enfoque muy local, que contaban con el apoyo de una mezcla de grandes empresas de investigación de mercados todas con el mismo enfoque. No existía ningún incentivo para conectar los esfuerzos a nivel global.
Nos faltaba lo que a mí me gusta llamar fuerza global para la lucha local. Necesitábamos utilizar nuestras habilidades globales colectivamente para añadir valor a los mercados locales, y teníamos que crear herramientas y capacidades comunes para lograrlo.
S+B: ¿Te encontraste con alguna dificultad al empezar?
STEPHAN GANS: La gente se resiste al cambio por naturaleza. Pero tuvimos suerte, porque las herramientas de los proveedores externos con las que trabajaba nuestro personal estaban muy anticuadas. Nuestros empleados son profesionales que quieren hacer un buen trabajo, y muchos pensaban que no tenían las herramientas para hacerlo. Y nos aprovechamos de ese descontento.
Para empezar, empezamos con siete capacidades específicas diferentes. La propuesta a nuestros compañeros era la siguiente: si elegimos cosas que en conjunto representan una gran parte de su tiempo, y podemos encontrar una manera de trabajar colectivamente como un grupo de líderes que dirigen esta función a nivel mundial, entonces podemos encontrar una manera de trabajar que les proporcione herramientas que sean más rápidas, mucho mejores para atender al mercado en tiempo real, y mucho más baratas. ¿Estarían interesados? Y así fue.
S+B: ¿Cuáles son algunos ejemplos de estas capacidades?
STEPHAN GANS: Un ejemplo es la optimización de las creatividades, incluyendo la publicidad, ya sea on line, se trate de un banner, de un vídeo en TikTok o de un anuncio en YouTube o en televisión. Disponemos de un conjunto de herramientas se pueden aplicar a cualquiera de estos ámbitos.
Otra capacidad es la segmentación basada en necesidades. Existe un conjunto finito de necesidades humanas que no difieren mucho de un país a otro, y hay un conjunto de necesidades del consumidor, o lo que llamamos estados de necesidad, que tienen que ver con el tipo de snack o bebida quieren las personas en diferentes momentos del día. Aplicamos la segmentación basada en los estados de necesidad en muchos mercados de todo el mundo de forma muy similar. El mapa de estados de necesidad difiere ligeramente de un mercado a otro, pero tenemos un lenguaje común para explicar cómo funciona y cómo utilizarlo.
Luego, existe todo un conjunto de herramientas en torno a una capacidad que denominamos el motor siempre en marcha -en inglés, always-on engine- centrada en entender lo que está a la vuelta de la esquina. Si escuchas lo que la gente habla en Internet de forma inteligente, puedes predecir lo que querrán cuando llegue el verano, o dentro de seis u ocho meses. Puedes anticipar las próximas tendencias culinarias, los próximos sabores.