¿Un bolso de Prada? ¿Un pantalón vaquero de Abercrombie? ¿Un traje de Ralph Lauren? ¿Una gabardina de Burberry? ¿Una camisa de Hugo Boss? ¿Una estilográfica de Montblanc? Es difícil resistirse… Las grandes marcas de moda son iconos de nuestro tiempo, objetos de deseo para muchas personas que las identifican con símbolos del éxito personal o profesional. Durante años, ese atractivo se trasladó a las cuentas de resultados de las empresas y propulsó las rentabilidades para los inversores, incluso en épocas tan inciertas como el período 2009-2012, en plena crisis económica y financiera.

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En sus 180 años de historia, John Deere –el popular fabricante estadounidense de maquinaria agrícola- ha sido un referente en innovación. Su primer producto fue un arado de metal pulido que mejoraba con creces las herramientas existentes. Y durante las siguientes décadas, los esfuerzos del departamento de I+D se han dirigido a mejorar las prestaciones mecánicas y funcionales de sus productos. Hoy en día, John Deere es reconocida en todo el mundo por su calidad y durabilidad. Pero en los últimos años, el departamento de innovación ha cambiado su enfoque hacia el software y los servicios.

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Contacto: Manuel Díaz -

Impulsadas por la fuerte demanda de tecnologías digitales necesarias para hacer realidad el coche conectado, y en último término, el coche autónomo, una serie de empresas típicamente ajenas a la industria de la automoción están teniendo un papel cada vez más protagonista en el sector, y ya han alterado su estructura. Los fabricantes de equipamiento original –OEMs, según sus siglas en inglés-, y los proveedores tradicionales se emplean a fondo para poder contar con estas tecnologías, así como con el talento necesario para competir. Estos recién llegados pueden dividirse en dos grupos: jugadores consolidados y startups.

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La adopción de la segunda versión de la Directiva de Servicios de Pago (PSD2, por sus siglas en inglés) anticipa cambios fundamentales en la industria financiera europea, según un informe de Strategy&, la consultora estratégica de PwC. El loable objetivo de la PSD2, que deberá ser incorporada a las legislaciones nacionales antes de enero de 2018, es que los mecanismos de pago sean más rápidos, fáciles y baratos para los consumidores. Para conseguir ese propósito establece una serie de medidas, como límites a las comisiones, garantías en las devoluciones de dinero, ampliación de la competencia reguladora a nuevos agentes…

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Después de que un competidor le arrebatara cuatro posibles clientes, el CEO de una compañía tecnológica se empezó a preguntar qué iba mal. Consultó a uno de ellos y este le respondió: “Tus productos son muy buenos pero tu competidor me da lo que estoy buscando”. Su rival se anticipaba a las necesidades de los clientes, trabajaba con ellos y encontraba soluciones a problemas que el cliente ni siquiera había formulado. El CEO cayó en la cuenta de que las ventas no dependían solo de la calidad y el precio de su producto, sino de una estrategia de gestión de clientes bien pensada: ofrecer al cliente un valor diferencial y una experiencia única.

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Contacto: Manuel Díaz -

Pongámonos en situación: salimos de casa por la mañana, nos subimos al coche, le decimos adónde vamos y después de recorrer el trayecto más corto y con menos tráfico llegamos con total seguridad a nuestro trabajo después de haber desayunado en la parte de atrás, haber leído tranquilamente los periódicos y haber enviado unos cuantos correos electrónicos. Esta imagen idílica ha subyugado a muchos consumidores y también a los fabricantes de automóviles, que se están gastando auténticas fortunas en desarrollar el concepto del coche autónomo. ¿Es razonable esta efervescencia?

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Contacto: Carlos Fernández Landa -

¿Qué esperan las compañías eléctricas de la digitalización? Según el CEO de una de las principales utilities de Europa “debería englobar todas las funciones, las unidades de negocio y a todos los empleados de la compañía”. Esta frase sintetiza bien las expectativas que comparten, de una forma u otra, casi todas las empresas del sector. El informe The digitization of utilities, elaborado por Strategy& a partir de entrevistas a directivos de 29 empresas líderes en el sector de 12 países –entre ellos España-, revela que un 70% de los ejecutivos aspira a que sus empresas sean líderes en digitalización. Sin embargo, estos propósitos y buenas intenciones no tienen, luego, un desarrollo real.

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La mayoría de empresas tienen líderes con las habilidades necesarias para mantener el status quo. Sin embargo, en las compañías no abundan personas capaces de enfrentarse a los problemas más enrevesados, esas cuestiones que no se resuelven dando una instrucción sencilla y que, en muchas ocasiones, implican introducir cambios en el modo en que la empresa funciona, o pensar más allá de lo convencional.

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La mayoría de los directivos de éxito no tienen problema en decir no a una operación o a un proyecto poco rentable o a una propuesta de negocio que no encaje con sus prioridades. Pero a estos mismos ejecutivos les puede resultar muy incómodo levantar la voz cuando las cosas no son tan claras o cuando sus empresas están empeñadas en seguir adelante con un determinado plan. En ciertas situaciones puede ser políticamente incorrecto mostrar dudas o hacer demasiadas preguntas. Muchos directivos tratan incluso de evitar las conversaciones delicadas con las personas que tienen a su cargo, para atajar problemas como una caída de resultados, o la aparición de conductas irregulares o de malos hábitos. Pero, por muy difícil que resulte, decir no es, a menudo, la clave de un liderazgo eficaz.

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La mayor parte de las grandes compañías dependen de sus clientes habituales, aquellos que llevan años repitiendo y que les han proporcionado un flujo continuo de ingresos. Pero cada vez que se produce una innovación en el ámbito de lo digital, este modelo va perdiendo parte de su atractivo. Las compañías de telecomunicaciones sienten la presión de precios de los operadores over-the-top; las aseguradoras médicas se enfrentan a una amplia gama de mercados de seguros privados y a la creciente consumerización del sector; y las empresas de servicios financieros se enfrentan a la revolución FinTech, por lo que todas ellas están revisando sus modelos de negocio y su propuesta de valor.

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