Vivimos momentos extraños. El pasado diciembre, en Estados Unidos había unos 5,5 millones de trabajos sin cubrir, según la Oficina de Estadística Laboral. Sectores como los de construcción, enfermería, producción industrial o transporte de mercancías por carretera ya han advertido de la falta de mano de obra. Al mismo tiempo, los expertos y empresarios – incluyendo algunos de los que han impulsado la revolución tecnológica –están haciendo predicciones cada vez más negativas sobre los efectos inminentes de la robotización.

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Google dio a conocer al mundo sus planes para crear el primer coche autónomo en 2010, llamando la atención de los medios, adictos a la tecnología y aficionados a los coches. Todos los focos se centraron en el gigante tecnológico. Entonces, los Googlers –como se conoce a los profesionales de la compañía- y Sebastian Thrun, encargado de liderar el desarrollo, enfocaron el proyecto en términos humanitarios: salvar vidas y ahorrar recursos. Pero este llamó la atención  por una razón muy distinta. Una empresa que nunca había mostrado interés por la conducción autónoma, pasó a liderar la carrera por meterse en el bolsillo los billones de dólares que pueden estar en juego con esta tecnología.

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Contacto: María Pla -

Los directivos de las empresas de telecomunicaciones llevan años oyendo decir que su sector está acercándose a un punto de inflexión. Y que, cuando este llegue, puede que sus empresas no sobrevivan a los cambios disruptivos. Sin embargo, pasa el tiempo y las compañías del sector siguen a lo suyo. Es frecuente que sus clientes estén ‘atrapados’ en  contratos de larga duración, o que, directamente, se mantengan fieles a su operador de siempre.

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Contacto: Virginia Arce -

Todavía faltan años para que nuestras autopistas y carreteras se llenen de vehículos autónomos. Pero su potencial ya abruma a distintas industrias: seguros de automóvil, transportistas, fabricantes, y, por qué no, a la industria de la radio.

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Desde que Amazon empezara a vender libros online en 1995, no han sido pocos los que se han preguntado cuál era el papel que le quedaba a la tienda física –si es que había alguno-. Algunos han pronosticado su muerte; otros han ensalzado las virtudes de las soluciones híbridas u omnicanal. La realidad es que las tendencias imperantes no benefician a aquellos que basan su negocio en la tienda física. De hecho, estos retailers se quejan de condiciones adversas y de tener menos clientes. Y, aunque, en conjunto, el estado de salud del sector retail y sus cifras de venta se mantienen en positivo -1,4% de crecimiento en 2016-, durante los últimos años el grueso de estos ingresos proviene de los canales online, cuyos ingresos han crecido siete puntos por encima del conjunto del sector.

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Con la crisis económica en su máximo apogeo, Hyundai Motor Company y el resto de compañías automovilísticas experimentaron una fuerte caída de sus ventas. Los consumidores, con miedo a perder sus empleos y preocupados por la reducción del valor de sus casas, no estaban como para plantearse comprar un coche que tardarían años en pagar. Ante esta situación, la mayoría de las empresas automovilísticas optaron por una estrategia defensiva: reducir la producción y frenar sus planes de crecimiento. Hyundai, sin embargo, tuvo una idea distinta.

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“Se hizo el silencio más absoluto”. Así describía un directivo el ambiente en su empresa después de que la compañía anunciara una reestructuración a gran escala. Se trata de una historia que puede sonar muy familiar –demasiado-  a todo aquel que haya trabajado en una compañía donde se hayan hecho recortes. Los directivos toman las decisiones. Fuera de ese reducido círculo, apenas se sabe nada. Mientras, los empleados deben seguir con su trabajo: atender a clientes, cumplir con las fechas de entrega y sacar adelante proyectos y planes previstos. Pero, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Y, lo que es peor, nadie te garantiza que los recortes consigan los objetivos previstos. En muchas ocasiones, todos estos procesos solo debilitan la compañía, en vez de ponerla en las mejores circunstancias para crecer.

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Contacto: Cayetano Soler -

Si lideras una empresa de logística, debes moverte por uno de estos dos carriles que no van, precisamente, en el mismo sentido. Si vas por el A, sigues por el camino de siempre: ofreces un servicio barato y de confianza, tienes un producto consolidado y respaldado por métricas y un buen rendimiento. Pero si tu carril es el B significa que has abrazado la innovación: tu empresa solo tiene un parecido muy lejano con la que fue en el pasado y ha ganado flexibilidad y capacidades gracias a aspectos como sistemas avanzados de IT, gestión automatizada de la flota, analíticas basadas en la nube, robótica, detección de la localización, o tecnologías de conducción autónoma.

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“Aunque vivamos en las cloacas, alguien tiene que mirar a las estrellas” (en ingles, “we are all in the gutter, but some of us are looking at the stars”). Con esta frase, Oscar Wilde ilustraba, sin saberlo, el arte de pasar de la estrategia a la ejecución. En tu día a día, te ves inmerso en la lucha por sacar adelante un sinfín de tareas que requieren de tu intervención inmediata. Al mismo tiempo, intentas no perder de vista tus objetivos a largo plazo, y buscas nuevas formas de diferenciarte de tus competidores.

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Contacto: Gonzalo Sánchez -

Un año más, PwC ha presentado en la cumbre del Foro Económico Mundial que se celebra en la ciudad suiza de Davos, su Encuesta Mundial a los CEO. Son ya veinte las ediciones de la encuesta. Muchas cosas han pasado desde que en 1998 PwC lanzó su primer informe sobre lo que pensaban los máximos ejecutivos de las grandes empresas internacionales. En aquella época, las visitas en Internet se medían por el número de días al mes (si alguien entraba más de diez días ya era considerado un experto), los CEO dedicaban más tiempo a la cultura corporativa que a los números de la empresa y en general reinaba una atmósfera de franco optimismo sobre las ventajas de la globalización y la evolución de los negocios.

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