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Por qué el miedo a la disrupción puede ser peor que la propia disrupción

Por qué el miedo a la disrupción puede ser peor que la propia disrupción

La disrupción preocupa a los empresarios y directivos. Nadie está a salvo de que un competidor tecnológico haga con tu sector lo que los smartphones hicieron con la industria fotográfica, lo que el comercio electrónico le está haciendo a la tienda física o lo que las FinTech amenazan con hacer a la banca.

En la Encuesta Mundial de CEOs de 2017, elaborada por PwC, el 60% de los primeros ejecutivos de todo el mundo reconocen que los avances tecnológicos han transformado total o muy significativamente su sector de actividad en los últimos cinco años y  más del 75% asegura que lo seguirán haciendo. De hecho, existen otros estudios sobre el impacto real de la entrada de nuevos competidores en los mercados, donde se concluye que existe un miedo exagerado a la disrupción. Y aunque no tenemos una bola de cristal para saber cómo será el futuro, podemos decir que las empresas, en general, disponen de más tiempo para responder a las disrupciones de lo que creen y que tomarse su tiempo es necesario para poder dar una respuesta adecuada.

Habitualmente, cuando una disrupción impacta en una empresa es porque ésta ya era vulnerable en muchos aspectos. Es más, muchas compañías tradicionales acaban por acelerar su caída en su intento por responder de forma rápido ante los cambios disruptivos. Es fácil llegar a decisiones apresuradas, reactivas y  cortoplacistas, que apuntan a muchas direcciones, emplean recursos y distraen a la empresa de su objetivo real. Lo cierto es que, el miedo a la disrupción puede ser más perjudicial que la propia disrupción.

Está claro que la complacencia y la inacción pueden resultar igual de dañinas. Los cambios tecnológicos y otros factores externos afectan muchas realidades empresariales. Y es necesario ser proactivo y tomar medidas, pero estas deben estar pensadas y centradas en las ventajas competitivas de tu empresa -en tu estrategia y tus fortalezas-. Hay que evitar sobrerreacciones apresuradas a amenazas externas fuera de tu control. En vez de dejar que la ansiedad guíe tu estrategia, céntrate en hacer inversiones que contribuyan a que tu empresa sea conocida por lo que realmente sabe hacer y le hace fuerte frente al cambio.

El ritmo e impacto de la disrupción

Para entender mejor el ritmo y el impacto real de la disrupción, Strategy&, la consultora estratégica de PwC, ha analizado la disrupción en distintas industrias y sectores. Como no existe un indicador para medir la disrupción, hemos intentado hacerlo a partir de los cambios en la capitalización bursátil relativa de una serie de empresas líderes en distintos sectores. Cuando se ve amenazado el modelo de negocio tradicional de una industria esta suele ir acompañada por un cambio del valor de las empresas más tradicionales hacia otro grupo de compañías, que habitualmente suelen ser las disruptoras. Por ejemplo, cuando Apple transformó de arriba abajo el mercado de la música grabada a mediados de los años 2000, se produjo un cambio del valor de las compañías de toda la vida –Sony, Warner y Universal- hacia Apple (y eventualmente hacia otros entrantes como Spotify). 

Por tanto, hemos medido el valor total  de la empresa (VTE) de las diez mayores  compañías  del mundo en 39 sectores industriales, durante 10 años –hasta 2015-. De este análisis hemos podido concluir cuándo se han producido los mayores cambios en el valor de estas compañías e identificar los grandes procesos de disrupción

De los resultados se desprende que la mayoría de sectores no han experimentado disrupciones dramáticas. Aquellos que han sufrido importantes cambios del VTE de sus empresas, han sido los de Internet, IT y biotecnología. Tres industrias muy vinculadas y dependientes de la tecnología y sujetas a cambios radicales. Pero aun así, el valor total empresarial de las diez principales empresas de estos sectores solo aumentó un 8% en los diez años analizados. Y, curiosamente, otras industrias que se han visto muy expuestas por los cambios tecnológicos en estos años, como la aeroespacial, defensa, telecomunicaciones, medios y retail- registraron los menores niveles de disrupción del estudio, o de cambio de su valor total empresarial.

Nuestra investigación también reveló, contrariamente a lo que se cree, que el nivel de disrupción en este conjunto de compañías, medido este por la variación anual del valor de la empresa, no aumentó significativamente.  Durante los diez años analizados, en los 39 sectores, solo se produjo un mínimo incremento del valor  -del 2,2% entre 2006 y 2010, al 2,3, entre 2010 a 2015-.  Y el único caso atípico fue la industria de Internet, donde los niveles de disrupción crecieron 3,1 por ciento a partir de 2010. Esto refuerza nuestra idea de que las empresas tienen tiempo suficiente para prepararse ante los cambios disruptivos y que es más fácil enfrentarse a ellos de lo que parece.

¿Cómo impacta esto en la estrategia de tu empresa? Como decíamos antes, no deberías intentar ser más rápido que tus competidores, sino ser el mejor. El impacto de una disrupción en una compañía concreta de un sector dependerá de lo capaz que ésta sea de mantener una ventaja significativa en comparación con el resto.

Empieza revisando con detalle cuales son las ventajas competitivas que has construidos a lo largo del tiempo -capacidades, marca y relaciones-. Luego, dobla las inversiones en tus fortalezas. Ello te dará la flexibilidad que necesitas para sobrevivir y triunfar en entorno disruptivo. Esto es lo que ha hecho Netflix en un mercado tan disruptivo como el del entretenimiento y los medios de comunicación. Otro caso parecido es el de la compañía líder en el sector de calefacción y aire acondicionado, Honeywell Systems.

Si tener un conjunto sólido de capacidades en tu empresa es tan eficiente, ¿por qué existe la creencia entre muchos directivos que ante la disrupción la mejor respuesta es la rapidez y la agilidad? Probablemente, porque habitualmente las personas tienen a sobreestiman el poder de una amenaza y subestimar el tiempo de respuesta.

Archivado en: Dilema del directivo , Estrategia , Gestión de activos , Innovación , Strategy& , Strategy+business , Tecnología

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Bernat Figueras

Bernat Figueras

Socio responsable de Strategy& en España

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