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Adidas, o cómo transformar vidas a través del deporte

Adidas, o cómo transformar vidas a través del deporte

Si piensas en productos de consumo, es probable que la ropa y la equipación deportiva pasen rápido por tu cabeza. No en vano, este sector cuenta con algunos de los eslóganes más memorables, los embajadores de marca más famosos, y un ritmo de producción frenético -‘pegado’ a las modas- que genera productos nuevos y deseables continuamente. Además, la locura colectiva por la salud y el fitness, que tiene a medio mundo haciendo deporte, ha situado a esta industria en un momento muy dulce. Las previsiones estiman un crecimiento del 4% anual, hasta alcanzar unas ventas por valor de 190.000 millones de dólares en  2020.

En los últimos años, la multinacional de ropa deportiva que más rápido está creciendo está siendo la compañía que, en 1924, ‘inventó’ el sector: Adidas. Kasper Rørsted, un danés conocido en el entorno empresarial por su habilidad para conectar estrategia y ejecución -y un gran atleta-, es su CEO desde 2016. Bajo el lema ‘transformar vidas a través del deporte’ está posicionando esta compañía como una organización influyente a nivel mundial.

Cuando Adidas anunció el nombramiento de Rørsted como consejero delegado, el mercado reaccionó con un aumento de la capitalización bursátil de la empresa de mil millones de dólares, aproximadamente. En agosto, este CEO, directo y más bien modesto con sus logros, se sentó a hablar con nosotros. 

El Smartphone se ha convertido en nuestra primera herramienta de engagement con el cliente

Cuando llegaste a Adidas heredaste la estrategia de tu predecesor. Muchos CEOs habrían tenido la tentación de cambiarla…

Creo que uno no debería modificar la estrategia de una empresa sin tener razones de peso para hacerlo. Los planes de mi predecesor estaban siendo un éxito, como probaban los números. En vez de cambiarlos, lo que intenté fue entender nuestro enfoque más en profundidad. Antes de llegar, se habían tomado tres decisiones estratégicas. ¿Estábamos ejecutandolas de acuerdo con las necesidades de la organización?

¿Cuáles eran esas tres decisiones? ¿Podrías explicarlas?

Sí: Innovación abierta, ciudades y velocidad.

Innovación abierta significa que, para nosotros, todas las formas de la creación a través de la colaboración tiene mucho valor. No solo entre personas de nuestra compañía, sino también con socios externos. Esto incluye todas nuestras relaciones, ya sea con figuras creativas consolidadas, con activistas medioambientales, o con personas como Daniëlle Cathari, una diseñadora de 23 años que estaba estudiando en Ámsterdam cuando empezamos a trabajar con ella.

¿Y cómo integráis la innovación externa con las iniciativas de I+D de la propia empresa?

Las vemos como algo complementario. Tenemos muy claro los límites de nuestra marca, que para nosotros es sagrada. Pero también reconocemos que, si solo contamos con la inspiración y la creatividad de gente que está dentro de nuestra organización, nos vamos a perder mucho de lo que está pasando ahí fuera. Nuestra idea fue: ¿cómo podemos unir ambas cosas para crear mejores productos?

Algunos de nuestros diseñadores in-house tuvieron que acostumbrarse a que no se trataba de competir con los de fuera; se complementaban. Desarrollamos este enfoque a partir de un objetivo: ofrecer lo mejor para el cliente. Si de verdad este es el sentido de lo que haces, tienes que ser capaz de sacrificar algunas ‘vacas sagradas’ y abrirte a ideas a las que no habías estado abierto en el pasado.

¿Y qué pasa con las ciudades?

El mundo es hoy mucho más abierto de lo que ha sido nunca antes. Las modas que se originan en las grandes ciudades tienen un impacto global, potenciado por los dispositivos digitales. Cuando pasa algo en Shanghái o Nueva York, lo ven chavales de todo el mundo de forma inmediata. Esto significa que podemos centrar nuestro marketing en unas pocas ciudades de todo el mundo.

Todo esto que hoy tenemos tan claro, no siempre ha sido así. Antes nuestra visión se basaba en países. Cada país tenía su propia estrategia de marketing. Ahora lanzamos nuestros productos estrella en unas pocas ciudades, y los países ‘recogen el guante’. Nosotros identificamos Londres, París, Nueva York, Los Ángeles, Shanghái y Tokio, como las seis ciudades clave con las que queríamos empezar.

Nos dimos cuenta de que, si éramos capaces de ‘dominar’ estas ciudades -no solo en términos de cuota de mercado, sino también a nivel creativo, captando las ideas y tendencias que surgieran en ellas-, íbamos a tener un impacto mucho mayor a nivel mundial. Ya sea en el ámbito de la moda o de la tecnología, cualquier tendencia que empiece en estas ciudades va a tener un impacto global. Y si no estamos en los lugares donde empiezan las modas, vamos a perdernos muchas de ellas.

¿Y la velocidad?

El punto es: ¿cómo podemos diseñar una cadena de producción capaz de responder a los cambios constantes en la demanda de los consumidores? Antes nuestra cadena era más rígida que la media. Y eso significaba que nuestras previsiones de demanda siempre eran incorrectas. Ahora utilizamos tecnología para acelerar nuestras operaciones. Hemos construido dos ‘Speedfactories’ en Alemania y en Atlanta. Fábricas digitales en las que usamos la impresión en 3-D para impulsar una producción más veloz y acercarnos lo máximo posible a una cadena de producción en tiempo real.

Ahí estás hablando de hacer zapatillas por encargo, ¿no?

Eventualmente, sí. Pero ten en cuenta que, en el último año, fabricamos mil millones de productos y 400 millones de pares de zapatos. Para una pequeña parte de esos productos puede decirse que estamos ‘cerca’ de lo que sería hacerlo por encargo. En una Speedfactory, el tiempo entre el pedido y la entrega puede ser de días en lugar de meses. Pero eso es sin grandes volúmenes de producción. Si hablamos de un volumen alto, ahora mismo estamos en un margen de 30 a 60 días. Y si vemos que la demanda está al alza, modificar y aumentar el volumen es crucial.

¿Crees que acabaréis fabricando todo por encargo en 3D, en pequeñas fábricas pop-up? ¿Y si no, tenéis miedo de que vuestros competidores lo hagan?

Creo que esta tecnología va a ser cada vez más importante pero, volviendo a los números, si en un año producimos más de 400 millones de pares de zapatillas, las Speedfactories llegan a hacer 500.000 cuando están a pleno rendimiento.  Así que creo que este tipo de fábricas seguirán siendo un fenómeno marginal respecto al total.  Y tampoco creo que nuevos competidores o pequeñas marcas vayan a convertirse en una amenaza para la ropa deportiva de marca. La gente quiere las tres rayas y el ‘swoosh’ –el logo de Nike-, y no creo que eso vaya a cambiar.

¿Creéis que la fabricación y la marca acabarán totalmente separadas, con algunas operaciones compartidas por distintos players de la industria?

Eso es casi lo que está pasando ahora mismo. Toda nuestra fabricación está externalizada. Y si vas a Vietnam, te encontrarás con que los mismos proveedores que hacen cosas para nosotros, trabajan para Nike. Creo que el valor está en el diseño, en los materiales, y en su funcionalidad, y menos en la ‘construcción’ del producto.

También estamos mejorando la experiencia del consumidor. Lanzamos productos nuevos todas las semanas, y la forma más eficaz de hacerlo es a través de medios digitales. Estamos especialmente interesados en los móviles. Tenemos que ser buenísimos en eso; si no lo somos, no podremos ganar. El smartphone se ha convertido en nuestra primera herramienta de engagement con el cliente.

Fijamos un objetivo para nuestra área de e-commerce –el grupo que gestiona Adidas.com, y Reebok.com-. En 2015, tuvimos ventas por valor de 700 millones de euros a través de nuestra web. En 2016 alcanzamos los mil millones de euros. El objetivo es llegar a los  4.000 millones de euros anuales en 2020. Para alcanzar ese target, el equipo tiene independencia para contratar o para organizarse. No sabemos si es factible, pero sí sabemos que apostando por un plan agresivo conseguiremos que la gente tenga el mind-set correcto.

En 2016, dijimos públicamente por vez primera que nuestra tienda online era el punto de venta más importante de la compañía en todo el mundo. Esto hizo que en la empresa absolutamente todo el mundo tuviera muy claro el cambio en las prioridades. Y este cambio pasaba por ‘canibalizar’ nuestra propia infraestructura. Y también provoca conflictos con nuestros socios, claro. Pero, en general, cuanto más claros seamos a la hora de formular y articular nuestra estrategia, más fácil será alcanzar la meta.

Parece que las probabilidades de éxito de vuestra empresa tienen más que ver con vuestras propias decisiones y ejecución, que con las amenazas externas…

Sabemos que el mundo de las prendas de deporte va a seguir creciendo. El deporte es cada vez más popular en el mundo entero. La necesidad de combatir la obesidad está llevando a la gente a ser mucho más atlética. Y también hay una tendencia a vestir de forma más informal en la oficina.

En contraste con otros sectores, no estamos viendo consolidación: vemos un crecimiento cada vez más rápido. Si estuviéramos en un sector que crece poco, quizá deberíamos buscar otros horizontes y fuentes de ingresos. Pero si estás en una industria que está creciendo un 5% anual, o incluso más, tienes que tener tu empresa en forma y a pleno rendimiento, porque el mercado va a estar ahí.

Archivado en: CEO , Economía Digital , Entrevistas , Estrategia , Marketing , Sector consumo , Sector distribución y consumo , Strategy+business

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Roberto Fernández Humada

Roberto Fernández Humada

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